OPINOMIC Legal Success 03/2024

LEGAL SUCCESS

Rechtsthemen

03/2024

Legal Tech

Vom Hype zur Disruption: Die automatisierte Rechtsberatung

M&A

Von Cash zu Purpose: Wie ESG-Kriterien Übernahmen beeinflussen

Geldwäschereigesetz

Zwischen Staat und Klient: Compliance fordert die Unternehmenskultur

Der Anwaltsberuf im Wandel der Zeit

SInterview

Wealth

Neue Entwicklungen bei Retrozessionen, Sanktionen und ESG

SEITE 20

Aktienrecht

Chancen und Risiken einer hybriden

GV: Wenn der Aktionär zu Hause bleibt

SEITE 22

Geldwäschereigesetz

Mehr Action von der Anwaltschaft, mehr System bei der Umsetzung von Compliance

SEITE 24

Startups

Ideen brauchen Absicherung - Was

Startups bewegen können und beachten müssen

SEITE 26

Schlusswort

ehr geehrte Damen und Herren, liebe Leser, als Präsident des Zürcher Anwaltsverbands (ZAV) freut es mich sehr, dass sich die Anwaltschaft als Ihre Dienstleistungserbringer in dieser Ausgabe von «Legal Success» vorstellen darf. Die rechtlichen Rahmenbedingungen im In- und Ausland sind einem stetigen Wandel unterworfen. In vielen Rechtsgebieten akzeleriert sich die Entwicklung laufend. Um diesen Anforderungen gewachsen zu bleiben, ist eine Unterstützung durch unabhängige Anwältinnen und Anwälte oftmals unerlässlich. Aufgrund der zunehmenden Geschwindigkeit der Rechtsentwicklung ist eine effiziente und auf die Bedürfnisse der Mandantschaft exakt abgestimmte Dienstleitungserbringung zentral.

Auch der Anwaltsberuf selbst ist im Umbruch. Digitalisierung und, seit neuerer Zeit auch KI, haben bereits heute grosse Auswirkungen auf den Anwaltsalltag. Als ZAV setzen wir uns dafür ein, dass die Rahmenbedingungen für die Dienstleistungserbringung so gesetzt werden, dass aus Sicht der Mandantschaft, aber auch aus Sicht der Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten eine effiziente Dienstleistungserbringung sichergestellt ist.

Wer sind wir?

Der ZAV ist die Berufsorganisation der unabhängigen und selbständigen Anwältinnen und Anwälte im Kanton Zürich und damit deren Interessenvertreter. Er bildet mit über 3’800 Aktivmitgliedern die grösste kantonale Sektion im Schweizerischen Anwaltsverband (SAV). Unsere Mitglieder sind in allen Rechtsgebieten tätig. Sie arbeiten in ganz unterschiedlichen Formaten. So ist der ZAV gleichermassen für Grosskanzleien mit über 100 Anwältinnen und Anwälten, wie auch für Einzelkanzleien zur Stelle.

Der Zürcher Anwaltsverband (ZAV) für seine Mitglieder

Lukas Wyss Rechtsanwalt und Präsident des Zürcher Anwaltsverband

Als ZAV setzen wir uns dafür ein, dass die Rahmenbedingungen für die Dienstleistungserbringung so gesetzt werden, dass aus Sicht der Mandantschaft, aber auch aus Sicht der Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten eine effiziente Dienstleistungserbringung sichergestellt ist

Themen der Führung und Organisation einer Anwaltskanzlei. Dabei wird immer wieder ein Gewicht auf die Digitalisierung der Anwaltskanzleien gelegt. Das Thema Künstliche Intelligenz (KI) beschäftigt auch die Anwaltschaft intensiv. Die Lehrstellenförderung für kaufmännische Angestellte in Anwaltskanzleien liegt dem Verband am Herzen. Er engagiert sich stark im Verein Lehrstellen Advokatur. So konnte die Anzahl von verfügbaren Lehrstellen in Anwaltskanzlei im Kanton Zürich über die Jahre massiv erhöht werden, was sowohl den Anwaltskanzleien wie auch den Lernenden zugutekommt. Schliesslich ist der Verband in regelmässigem Austausch mit vielen wichtigen Institutionen aus dem Bereich Justiz, Verwaltung und Bildung.

Der Zürcher Anwaltsverband (ZAV) für Sie

Der ZAV ist aber nicht nur für seine Mitlieder da. Er ist auch für Sie ein wichtiger Ansprechpartner und Interessensvertreter.

Anwaltssuche: Sind Sie auf der Suche nach einer Anwältin und wissen nicht, wie Sie vorgehen sollen? Unser Mitgliederverzeichnis auf www.zav.ch, sowie der seinerzeit vom ZAV lancierte Advonaut (www.advonaut.ch) bieten wertvolle Hinweise. Zögern Sie auch nicht, unsere Geschäftsstelle, die zu Bürozeiten stets besetzt ist, zu kontaktieren.

Konflikte mit ihrer Anwältin oder ihrem Anwalt: Haben Sie das Gefühl, dass sie von Ihrer Anwältin oder Ihrem Anwalt nicht richtig beraten wurden oder dass die Honorarrechnung zu hoch ausgefallen ist?

Der ZAV unterhält verschiedene Stellen, an die Sie sich wenden können:

als vereinsinternes Disziplinargericht überprüft und beurteilt auf Beschwerde hin die Verletzung von Berufs- und Standesregeln, wie z.B. eine mögliche Verletzung des Berufsgeheimnisses, das Vorliegen von Interessenkollision oder die unsorgfältige und ungewissenhafte Berufsausübung. Gegen das Gebot der sorgfältigen und gewissenhaften Berufsausübung kann eine Anwältin oder ein Anwalt beispielsweise dann verstossen, wenn Weisungen der Klientschaft missachtet werden, wenn die Erreichbarkeit nicht sichergestellt ist oder wenn Zeugen beeinflusst werden. Nicht überprüfen kann das Standesgericht die Qualität der anwaltlichen Tätigkeit. Nur wenn erschwerende Umstände vorliegen, die auf eine unverantwortliche Berufsausübung schliessen lassen, wird eingegriffen.

Schliesslich unterstützt der Vorstand des ZAV im Rahmen von Vermittlungsverfahren bei der Findung einer Lösung zwischen Klientschaft und einem Anwalt oder einer Anwältin. Der Vorstand kann nicht Recht sprechen, aber bei der Konfliktlösung helfen. Haben Sie Fragen betreffend das richtige Vorgehen, so zögern Sie nicht, unsere Geschäftsstelle zu kontaktieren.

Der ZAV engagiert sich für seine Mitgliedern vor allem in den Bereichen

Weiterbildung, Kollegialität und Interessenvertretung. In 22 verschiedenen Fachgruppen, welche durch ausgewiesene Expertinnen und Experten geleitet werden, können die Mitglieder des Verbandes ihr fachliches Können und den fachlichen Austausch fördern. Im Rahmen von Vorträgen oder Round Table Diskussionen werden Neuerungen und aktuelle Rechtsthemen präsentiert und diskutiert. Der ZAV organisiert regelmässig Veranstaltungen zu praktischen

IMPRESSUM

Die Honorarkommission beurteilt auf Gesuch Honorarrechnungen, die von Mitgliedern des ZAV gestellt worden sind. Die Angemessenheit des ausgewiesenen Zeitaufwands sowie behauptete Mängel der Tätigkeit des Anwalts oder der Anwältin bilden jedoch nur in krassen und offensichtlichen Fällen Gegenstand der Beurteilung durch die Honorarkommission. Das Standesgericht

Unentgeltliche Rechtsberatung: Der ZAV betreibt 4 Stellen für unentgeltliche Rechtsauskunft. In Zürich, Bülach, Dübendorf und Horgen erhalten Rechtsuchende eine unentgeltliche Orientierungshilfe. In kurzen, persönlichen Gesprächen geben Ihnen Anwältinnen und Anwälte des Verbands erste Auskünfte zu Ihren Rechtsfragen und zeigen Ihnen Wege für das weitere Vorgehen auf. Podien für die Öffentlichkeit: Regelmässig veranstaltet der ZAV für die Öffentlichkeit Podiumsveranstaltungen in Winterthur und Zürich zu aktuelle Rechtsthemen. Bei einem Apéro im Anschluss an die eigentliche Veranstaltung stehen jeweils 8 bis 10 Expertinnen und Experten für weitere Auskünfte zur Verfügung.

Für Sie da!

Zögern Sie nicht, uns auf www.zav.ch zu besuchen oder uns direkt zu kontaktieren. Wir sind für sie da.

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OPINOMIC AG Dammstrasse 19, 6300 Zug, Schweiz / Herausgeber Luigi Kqira / Redaktion (verantwortlich) Rüdiger Schmidt-Sodingen / Art Department Einhorn Solutions GmbH, Sylvio Murer (Art Direction) / Distribution Finanz und Wirtschaft / Druck DZZ Druckzentrum Zürich AG / Projektleitung OPINOMIC / Titel ChatGPT Sie erreichen uns unter info@opinomic.ch und opinomic.ch

In Kooperation mit

Nichtfinanzielle Berichte

Nichtfinanzielle Berichterstattung für kotierte Gesellschaften –erste Erfahrungen aus der GV- und Reporting-Season 2024

Die gesetzlichen Regelungen zur Transparenz über «nichtfinanzielle Aspekte» in Art. 964a - 964c des Schweizer Obligationenrechts (OR) wurden als indirekter Gegenvorschlag zur «Konzernverantwortungsinitiative» angenommen und traten am 1. Januar 2022 mit einer Übergangsfrist von einem Jahr in Kraft.

Ziel des Gesetzgebers war es, die Transparenz über Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange sowie über die Achtung der Menschenrechte und die Korruptionsbekämpfung zu erhöhen.

Zur Berichterstattung verpflichtet sind Unternehmen von öffentlichem Interesse, zu denen unter anderem börsenkotierte Gesellschaften (sog. «Publikumsgesellschaften») gehören, sofern sie gewisse Schwellenwerte überschreiten. Art. 964c OR schreibt zudem vor, dass der Bericht über nichtfinanzielle Angelegenheiten von dem für die Genehmigung der Jahresrechnung zuständigen Organ (d.h. die Generalversammlung bei einer Schweizer Aktiengesellschaft) genehmigt werden muss.

An den Generalversammlungen im Jahr 2024 muss die nichtfinanzielle Berichterstattung erstmals für das Geschäftsjahr 2023 vorgelegt werden. Im Vorfeld der GV-Saison 2024 wurden verschiedene Fragen im Zusammenhang mit der Berichterstattung und der Genehmigung durch die Generalversammlung rege diskutiert. Aus den bereits publizierten Berichterstattungen für 2023 und den Einladungen bzw. Protokollen zu Generalversammlungen von Publikumsgesellschaften lassen sich folgende Schlüsse ziehen:

Was ist der Inhalt des Berichts über nichtfinanzielle Angelegenheiten?

Der Bericht über nichtfinanzielle Belange gibt Rechenschaft über Umweltbelange, insbesondere die CO2-Ziele, über Sozialbelange, Arbeitnehmerbelange, die Achtung der Menschenrechte sowie die Bekämpfung der Korruption. Insgesamt schreibt das Gesetz keinen spezifischen Berichtsstandard vor, ausser für Klimafragen, die im Bericht über nichtfinanzielle Angelegenheiten enthalten sein müssen.

Bezüglich «Qualität» des Nachhaltigkeitsberichts erwarten Stimmrechtsberater die Einhaltung von gewissen Minimum-Standards und Transparenzvorschriften. So hat der Stimmrechtsberater Ethos z.B. beschlossen, die Ablehnung des Nachhaltigkeitsberichts von Roche zu empfehlen, u.a. aufgrund ungenügender Klimastrategie und mangelnder Transparenz resp. unvollständiger Offenlegung im Nachhaltigkeitsbericht.

In welcher Form soll der Bericht über nichtfinanzielle Angelegenheiten veröffentlicht werden?

Der Schweizer Gesetzgeber hatte ursprünglich – wenn auch nicht ausdrücklich – den Bericht über nichtfinanzielle Angelegenheiten in bewusster Abweichung vom EU-Recht als eigenständigen Bericht vorgesehen, der nicht Teil eines Geschäftsberichts sein sollte. Ob der Bericht einen eigenständigen

Abschnitt des Geschäftsberichts oder einen eigenständigen Bericht (häufig im Nachhaltigkeitsbericht) darstellt, ist lediglich eine Frage der formalen Darstellung und sollte unseres Erachtens nicht entscheidend sein für Gesetzeskonformität.

In Anlehnung an das EU-Recht sind die gesetzlichen Anforderungen unseres Erachtens auch erfüllt, wenn die geforderten Inhalte als Teil des Geschäftsberichts oder des konsolidierten Jahresabschlusses offengelegt werden.

Ein Grossteil (57 %) der untersuchten Unternehmen integriert die Berichterstattung in den bestehenden Geschäftsbericht. Teilweise (31 %) wird der Bericht separat und unabhängig vom Geschäftsbericht veröffentlicht. Börsenkotierte Gesellschaften, die bereits in der Vergangenheit einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht haben, ergänzen die nach Art. 964b OR geforderten Angaben in diesem Bericht in der Regel mit Hilfe einer Konkordanz- resp. Indextabelle, in welcher aufgezeigt wird, welche Informationen Teil des Berichts über nichtfinanzielle Angelegenheiten gemäss OR sind.

Welche Informationen/Dokumente sollen den Aktionären zur Genehmigung vorgelegt werden?

Die Antwort ist davon abhängig, in welcher Form ein Unternehmen seinen Bericht über nichtfinanzielle Angelegenheiten erstellt (siehe oben). Wenn ein separater Bericht erstellt wird, stellt sich die Frage, was genau der Abstimmung der Aktionäre unterliegen sollte: (i) der gesamte Nachhaltigkeitsbericht (wie z.B. der vollständige Bericht gemäss Global Reporting Initiative), (ii) ein eigener Abschnitt des Nachhaltigkeitsberichts oder ob es sogar ausreichend wäre, (iii) bestimmte Informationspunkte zu benennen, die den Offenlegungsanforderungen gemäss Art. 964b OR genügen.

Das Obligationenrecht verlangt lediglich, die Genehmigung der nichtfinanziellen Berichterstattung durch die Generalversammlung. Wiederum im Sinne einer materiellen Betrachtungsweise («substance over form») sollten unseres Erachtens alle oben geschilderten Genehmigungsvarianten zulässig sein.

Wenn kein eigener Abschnitt im Jahresbericht enthalten ist, sollten aber die Abschnitte, welche die relevanten Informationen zu nichtfinanziellen Angelegenheiten enthalten, klar gekennzeichnet sein und es sollte ein Index eingefügt werden, welcher die von Art. 964b OR aufgeführten Informationen enthält, damit die Aktionäre beurteilen können, über welche Informationen sie abstimmen sollen. Für diese Vorgehensweise haben sich einige Blue Chip Gesellschaften wie Novartis und ABB entschieden.

Steckbrief

Advestra ist eine führende Wirtschaftskanzlei in Zürich und berät Klienten zu Themen des Gesellschaftsrechts/M&A, Kapitalmarktrechts, Finanzierungen, Fragen der Finanzmarktregulierung und Steuern.

Dr. Thomas Reutter, LL.M. Thomas Reutter ist Partner bei Advestra. Er unterstützt Klienten bei Kapitalmarkttransaktionen und Unternehmensübernahmen sowie Umstrukturierungen. Zudem berät er Unternehmen im Börsen- und Gesellschaftsrecht sowie bei Fragen der Corporate Governance und der Vergütung. Er publiziert regelmässig in seinen Fachgebieten und ist Mitherausgeber von Caplaw, dem Schweizer Kapitalmarktrechtsnewsletter.

Dr. Thomas U. Reutter Partner

Ist die Abstimmung der Aktionäre über den Bericht «verbindlich» oder «konsultativ»?

Während bei einer «verbindlichen» Abstimmung davon ausgegangen wird, dass die Genehmigung als Bedingung für die endgültige Abnahme eines Berichts notwendig ist, zeitigt eine «konsultative» Abstimmung keine rechtliche Wirkung, sondern ermöglicht lediglich einen Ausdruck von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit seitens der Aktionäre.

Da eine Ablehnung der Genehmigung – im Gegensatz etwa zur Ablehnung der Jahresrechnung, die eine Dividendenauszahlung verunmöglicht – keine rechtlichen Wirkungen entfaltet, wird mehrheitlich die Meinung vertreten, die

Dr. Sandro Fehlmann, LL.M. Sandro Fehlmann ist Partner bei Advestra. Er ist vorwiegend im Bereich von Kapitalmarkttransaktionen, Gesellschaftsrecht sowie des Versicherungs-, Banken und Finanzmarktrechts tätig. Zudem berät er häufig Klienten bei M&A-Transaktionen sowie komplexen Projektfinanzierungen. Er ist Autor zahlreicher Fachartikel und regelmässiger Referent an Seminaren. Mehr Informationen unter advestra.ch

Abstimmung sei «konsultativ», wenngleich dies das Gesetz – im Gegensatz etwa zur Abstimmung über den Vergütungsbericht – nicht ausdrücklich vorsieht. Die gesetzlichen Materialien sind nicht eindeutig, lassen aber erkennen, dass eine gesetzgeberische Absicht bestand, den Bericht über nichtfinanzielle Angelegenheiten einem Beschluss der Generalversammlung nach dem Vorbild der Genehmigung des Lageberichtes durch die Generalversammlung zu unterwerfen. Novartis, Roche, ABB und diverse weitere SMI-Gesellschaften traktandierten die Abstimmung über die nichtfinanzielle Berichterstattung als Konsultativabstimmung, was von gewissen

Stimmrechtsberatern wie Ethos kritisiert wurde. Es ist daher davon auszugehen, dass künftig insbesondere Small und Mid Cap Gesellschaften auf eine verbindliche Abstimmung setzen bzw. die Abstimmung zumindest nicht ausdrücklich als «konsultativ» bezeichnen werden, um Konfrontationen mit den Stimmrechtsberatern zu vermeiden.

Muss der Bericht geprüft bzw. revidiert werden?

Nein, aber aufgrund der Anforderungen der europäischen «Corporate Sustainability Reporting Directive» (CSRD) und der geplanten Änderungen in der Schweizer Gesetzgebung ist es empfehlenswert, den nichtfinanziellen Bericht prüfen zu lassen. Insbesondere wird es einfacher sein, sich gegen Vorwürfe fahrlässiger Verletzungen der Strafbestimmung von Art. 325ter StGB, die auch falsche Angaben in der Berichterstattung pönalisiert, zu verteidigen. Darüber hinaus fordern einige Investoren und Stimmrechtsberater (wie z.B. Ethos) eine Zusicherung eines Dritten als Qualitätskontrolle.

Fazit

Erste spannende Erkenntnisse zur Handhabung der nichtfinanziellen Berichterstattung können bereits aus der GV- und Reporting-Season 2024 gewonnen werden: Hinsichtlich der Abstimmung ist eine separat traktandierte Abstimmung zu empfehlen. Durch die separate Abstimmung wird das Risiko vermieden, dass der gesamte Geschäftsbericht abgelehnt wird und damit eine Dividendenausschüttung verunmöglicht wird. Von einer konsultativen Abstimmung ist aufgrund der ablehnenden Abstimmungsempfehlung gewisser Stimmrechtsberater abzuraten. Hinsichtlich der Form besteht mehr Flexibilität und Wahlfreiheit. Sofern bereits ein Nachhaltigkeitsbericht in der Vergangenheit erstellt wurde, kann dieser mittels einer Konkordanz- resp. Indextabelle schlank ergänzt werden, um den Anforderungen des Schweizer Obligationenrechts zu genügen. Ein Grossteil der untersuchten Unternehmen integriert die Berichterstattung jedoch in den bestehenden Geschäftsbericht.

Die automatisierte Rechtsprechung

Vom Hype zur Disruption: Legal-TechLösungen versprechen strategische Vorteile und Entlastungen. Gleichzeitig wird die Juristerei damit zum Geschäftsfeld digitaler Dienstleister und Konzerne.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Früher oder später kommt jeder Mensch einmal mit Rechtsfragen in Berührung. Sei es bei einem Bankkredit, bei Miet- und Arbeitsverträgen, beruflichen oder privaten Verabredungen, Streitigkeiten oder Schadensfällen.

Dass rechtliche Fragen seit Jahren auch in bunten Blättern und Unterhaltungsformaten munter diskutiert werden, könnte nun dank automatisierter Legal-Tech-Lösungen, die sich zunächst einfachen Fragestellungen widmen und sich wunderbar mit populären Themen verknüpfen lassen, zum neuen Breitensport im Internet werden – mit all seinen Vor- und Nachteilen.

Doch wie wird eine automatisierte Rechtsprechung wirklich für mehr Recht und eine Veränderung des Anwaltsberufs sorgen? Und inwieweit

werden nun neben dicken Gesetzbüchern auch Legal-Tech-Unternehmen und besser informierte Mandanten zu Sparringspartnern der Anwält:innen und Rechtsabteilungen? In seinem Buch «Legal Tech und Legal Robots» (Springer Gabler, Wiesbaden, 2. Auflage) beschreibt der Münchner Counsel Dr. Jens Wagner den «Wandel im Rechtswesen durch neue Technologien und Künstliche Intelligenz». Im Sinne von Richard Susskinds provokantem Buchtitel «The End of Lawyers?» untersucht der M&A-Experte die zunehmende «Verschmelzung von rechtlicher und technologischer Kompetenz als künftigem Anforderungsprofil an den juristischen Berufsstand».

Datenstrukturierung und «Smart Contracts» Was passiert, wenn Legal Tech «originär juristische Tätigkeiten übernehmen und diese in bestimmten Bereichen womöglich schneller und

zuverlässiger erledigen» kann als ein Mensch? Wagner sieht im ersten Teil seines Buches auf die bereits etablierten Legal-Tech-Lösungen, die schneller Daten erfassen und prüfen – und so erst einmal die Anwaltsseite entlasten. Darunter falle eine «Analyse von Vertragsinhalten und anderen rechtlichen Daten in Echtzeit zur Überwachung und Steuerung von rechtlichen Risiken». Dass IT-Systeme damit auch schnell sehen könnten, welche Klauseln eines Vertrags problematisch beziehungsweise lohnend für eine Verhandlung sind, ist nur die eine Seite. Denn Legal Tech «könnte über solche Einzelaspekte hinaus einen ganzheitlichen Blick generieren und dadurch neue Möglichkeiten eines echten Legal Managements im Sinne einer (auch) auf rechtliche Parameter abstellenden Entscheidungsfindung und Steuerung in Unternehmen eröffnen». Ohnehin müsse man feststellen, dass bestimmte Vertragswerke bei

tiefergreifenden Veränderungen oder unter Zeitdruck ohne Legal Tech gar nicht mehr durchsehbar seien. Eine gezielte Strukturierung von Daten samt Dokumentenanalyse sei praktisch obligatorisch, um Kanzleien oder Rechtsabteilungen zu entlasten. Dass die schnellere Datentransparenz auch zu einer «schnelleren und zielsicheren» Handlungsmöglichkeit führe, sei keineswegs von der Hand zu weisen.

Von den Anfängen mit Marktplätzen und Anwaltsportalen schwenkt Wagner zu Legal Procurements, E-Billing und virtuellen Akten – und gibt zunächst Entwarnung. Alle diese Organisationstools brächten keine grundlegenden Veränderungen der juristischen Tätigkeit mit sich. Spannender werde es bei spezielleren IT-Anwendungen, automatisierten Erklärungen und «Smart Contracts», also Verträgen, die die in ihnen vereinbarten Regeln selbst überprüfen und entsprechende Handlungen oder Verpflichtungen auslösen. «Smart

Contracts haben hinsichtlich ihres Veränderungspotenzials eine besondere Stellung», so Wagner. Sie berührten die juristische Tätigkeit «nämlich dort, wo es um die Vertragsgestaltung geht. Denn zur Vertragsgestaltung in menschlicher Sprache, welche im Grundsatz immer den Ausgangspunkt bildet, tritt als zusätzlicher Schritt deren Abbildung in Maschinensprache (Software) hinzu.»

Bekommt Google Recht?

Dass sich mit Hilfe derartiger Umstellungen oder Vereinfachungen von Rechtsexperten und Juristen eigene Geschäftsmodelle in Unternehmen entwickeln lassen, liegt nahe. Andererseits führen Erleichterung und Beschleunigung im Anwaltsberuf auch dahin, wo andere Gesellschafts- und Geschäftssparten längst gelandet sind – zu den Megakonzernen, die datenverarbeitende Tools und User:innenNachfragen als Geschäft sehen und

betreiben. Wird Google also zum Rechtsberater und -sprecher? Auch hier sieht der Autor noch keine Probleme: «Legal Tech führt zwar zu erheblichen Veränderungen im Rechtsmarkt, ist dabei aber keine die Kanzleien und Rechtsabteilungen bzw. deren Geschäftsmodelle zerstörende, sondern vielmehr eine diese transformierende Kraft.»

Im Unterbereich Legal Robots werden von Wagner dann die IT-Systeme, die unmittelbar oder mit Zwischenprüfung dem Mandanten rechtlichen Rat erteilen, untersucht. IT-Systeme, die in der Lage seien, «zu einem Sachverhalt eine rechtliche Beurteilung abzugeben bzw. inhaltliche Entscheidung zu treffen», müssten «im Zeitpunkt der Nutzung bislang unbekannte Sachverhalte unter rechtliche Normen subsumieren» und dann «für solche unbekannten Sachverhalte passende rechtliche Dokumente erstellen». Letztlich gehe es um Mustererkennung mit KI

«Verschmelzung von rechtlicher und technologischer Kompetenz als künftiges Anforderungsprofil an den juristischen Berufsstand»

oder im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen die Rechtsprechung an neue gesellschaftliche Werte anpassen?

Komplexität des Rechts braucht

Tech

und maschinelles Lernen, das sich aus alten Fällen und möglichst gutem Training und Expertenwissen speise. Drei Problematiken kämen hierbei jedoch auf: Einerseits seien Wertungen für Computer oder Computersysteme immer noch schwierig. Anderseits sei es teuer, einem Computer Expertenwissen anzutrainieren. Auch die menschliche Intuition, für die der Anwaltsberuf nun mal bekannt sei, sei nicht abbildbar. Dass der Einsatz automatisierter Beratung auch Fragen hin sichtlich des Daten- und Man dantenschutzes oder einer modernen Gesetzesaus legung aufwirft, könnte Legal Robots, die auf Fragen endgültige Ant worten geben wollen, zum Stolpern bringen. Wie kann ein Roboter der Verschwiegenheitsplicht nachkommen

(Quelle:

Dass ein breiter Zugang zum Recht, bessere Datenverarbeitung, optimierte kanzleiinterne und mandanteninterne Arbeitsabläufe und Prozesse obligatorisch sind oder werden, hängt auch damit zusammen, dass sich Kanzleien entweder weiter spezialisieren oder sich für ihre Mandanten und Unternehmen immer breiter aufstellen müssen. Auch dass einige Kanzleien mit eigenen Newslettern und SocialMedia-Kanälen längst zu Marken oder Influencern geworden sind, die eine möglichst breite Öffentlichkeit und damit auch möglichst viele Kund:innen oder Mandant:innen gewinnen wollen, macht den Einsatz moderner, automatisierter Tools praktisch zwingend. Anwaltskanzleien, so Wagner mit Verweis auf einen Artikel von Markus Hartung in der Legal Tribune von 2015, könnten das Low-End-Geschäft Legal Tech überlassen, um das HighEnd-Geschäft ausbauen. «Einzelne grosse Wirtschaftskanzleien» hätten «sich insoweit bereits klar positioniert: Ziel ist es, Kosteneffizienz und Qualität zusammenzuführen und dazu verschiedene Gestaltungen bei der Erbringung der Dienstleistung bzw. neuartige Dienstleistungen unter einer Marke anzubieten, die Mandanten mit dem Versprechen von einheitlicher Qualität und umfassendem Service an sich bindet». Auch im Finanz- und Kapitalmarktbereich lassen sich die zunehmenden Vorgaben und Regeln, etwa «im Massengeschäft einer Bank», ohne Technikhilfe kaum mehr überprüfen und umsetzen. Dass nun vermehrt Dienstleister den Kanzleialltag bestimmen und damit eine neue «Front» eröffnen, ist unumkehrbar. Allerdings stellt wohl nicht nur eine Kooperation zwischen Kanzleien und Unternehmen, die Legal Tech anbieten, eine Herausforderung dar. Auch der Klient oder Mandant wird zum neuen «wissenden» Kooperationspartner, der sich selbst mit ersten Ergebnissen und Möglichkeiten vertraut machen kann. Insofern werden sich auch Kanzleien mit frei zugänglichen Tools beschäftigen müssen, um eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit oder Übernahme eines Mandats zu finden.

Was kann Law Tech?

Als Do-It-Youself-Produkt gilt Law Tech, das vor allem kleineren und mittleren Unternehmen bei rechtlichen Fragen mit KI-Antworten helfen soll. Allerdings stellt sich auch hier die Frage: Wie gut sind die angebotenen Tools und vor allem Antworten?

Inwieweit wirkt Law Tech disruptiver auf die tägliche Arbeit in den Kanzleien – und wie sehr kann es auf beiden Seiten, also bei Rechtsprechenden und Rechtsuchenden, angewendet werden? In ihrer Studie «Die Einstellung von Anwälten zu Law Tech» befragten Gerard P. Hodgkinson, Siddharth Gulati, Karen Nokes, Andrew. D. James und Sophia Kununka 2023 für The Law Society 656 Anwälte in England und Wales. Die Ergebnisse waren zunächst ernüchternd: Bei vielen Juristen herrsche eine Gleichgültigkeit gegenüber Law Tech, es mangele an Vertrauen «in die Fähigkeit, sich mit Law Tech auseinanderzusetzen und damit zu experimentieren». Ein offensichtlicher Knackpunkt: Die Führungsebene, die Law Tech noch nicht genug auf dem Schirm hat und KI-Anwendungen, auch aufgrund eines fragwürdigen Mehrwerts hinsichtlich Monetisierung und Kundenzufriedenheit, unentschlossen gegenübersteht.

Cemile Cakir, Leiterin der akademischen Online-Postgraduiertenkurse an der University of Law im englischen Moorgate, sieht die Vorgesetzten ebenfalls in der Pflicht. Die Integration von Legal Tech sei derzeit auf das «Topdown»-Geschäftsmodell angewiesen, das einzig und allein von der Akzeptanz und dem Engagement der Führungskräfte abhänge. «Mit zunehmender Komplexität und Erschwinglichkeit von Legal Tech werden Fachleute in der Rechtsberatung aber schliesslich die Vorteile von Legal Tech erkennen und damit beginnen, sie in ihrer täglichen Arbeit als eine Bottom-up-Kraft einzusetzen.» Generative KI sei ein Beispiel für das Erwachen des technischen Potenzials. «Da wir uns zunehmend KI als Norm aneignen, wird Legal Tech einfach nur Tech sein, ein hochentwickeltes Werkzeug, das bei der Erbringung von Rechtsdienstleistungen eingesetzt wird. Die Berufe von Anwält:innen werden unterschiedlich sein und es werden immer neue Rollen entstehen, wie zum Beispiel die des Rechtstechnologen.“ An der Wirkung von Rechtsprechung könnte sich mit einer zunehmenden Automatisierung und «Vermassung» mit zunehmend kleinteiligen Beratungen allerdings auch etwas ändern. So besteht die Gefahr, dass aus dem «Recht des Einzelnen», das Anwält:innen mit Umsicht und Zeitnahme vertreten, das «Recht, sich nichts gefallen zu lassen» wird. Sprich: Eine zunehmend nervöse Gesellschaft, die die Abwägung von Interessen zugunsten von persönlichen Überzeugungen verneint, könnte zum Spielball der Internetkonzerne werden, die mit RechtsberatungTools die Herstellung von Gerechtigkeit lediglich vortäuschen. Es ginge dann nicht mehr darum, im Recht zu «sein», sondern sich im Sinne seiner vorgefassten Meinungen weiter im Recht zu «wähnen» – und dadurch Gräben in der Gesellschaft weiter zu vertiefen. Statt einem Duo Anwalt-Mandant könnte Legal Tech einer Vereinzelung weiter Vorschub leisten. Ein Grund mehr, sich als überzeugte(r) Anwält:in ausführlicher mit Legal Tech zu beschäftigen und letzteres mit der menschlichen Intuition kurzzuschliessen.

KI im Rechtsbereich

Der Rechtssektor, der in der Regel als konservativ und widerstrebend gegenüber Veränderungen wahrgenommen wurde, steht dank der KI jetzt auf dem Höhepunkt einer digitalen Revolution.

Dieser Artikel befasst sich mit der schnell wachsenden Rolle der KI im Rechtsbereich und erforscht deren Implikationen für Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen in Unternehmen. Mit Schwerpunkt auf dem Schweizer Markt möchten wir Mythen über KI für ein nicht technisches Publikum aufklären und erläutern, wie diese Technologie die Produktivität verbessert, eine neue Preisgestaltung für Dienstleistungen mit sich bringt, die Kundenerwartungen beeinflusst und den Wettbewerb verstärkt. Mit einem ausgewogenen Gleichgewicht von Optimismus und Realismus werden wir auf die beruflichen und wahrscheinlichen Auswirkungen der KI auf den Rechtsberuf eingehen und für einen auf fundierte Informationen gestützten Einsatz dieser umwälzenden Technologie plädieren. Im Kern umfasst KI eine Reihe von Technologien, die in der Lage sind, Aufgaben auszuführen, die in der Regel menschliche Intelligenz voraussetzen. Dazu zählen das Verstehen natürlicher Sprachen, das Wiedererkennen von Mustern, das Treffen von Entscheidungen und das Lernen von Daten. Im Rechtsbereich sind die KI-Anwendungen vielfältig und tiefgreifend und reichen von der Dokumentenautomatisierung und Vertragsanalyse bis hin zur Prozesschancen-Prognose und zur Suche nach und Beurteilung vonRechtsinhalten.

Digitalisierung im Recht:

KI als Treiber von Effizienz und Präzision KI-gestützte Werkzeuge rationalisieren die Erstellung, Prüfung und Verwaltung von Rechtsdokumenten und Verträgen. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben können Anwälte sich auf komplexere Aspekte ihrer Fälle konzentrieren und dadurch die Produktivität und Genauigkeit steigern.

KI-Algorithmen können eine grosse Menge an Rechtsdaten analysieren und umfassende Suchvorgänge nach Rechtsinhalten durchführen. Diese Fähigkeiten unterstützen Anwälte dabei, fundiertere Strategien zu entwickeln und ihre Mandanten mit grösserem Vertrauen zu beraten. Angetrieben durch das Versprechen grösserer Effizienz und von Wettbewerbsvorteilen wenden Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen von Unternehmen in der Schweiz in wachsendem Masse KI-Lösungen an.

KI und Recht: Revolutionierung der Schweizer Rechtsdienstleistungen

In der sich schnell verändernden Welt der Technologie hat die Künstliche Intelligenz (KI) wie ein Leuchtfeuer der Innovation gewirkt und Branchen von Grund auf verändert.

KI-gestützte juristische Suchwerkzeuge durchsuchen in kurzer Zeit grosse Datenbanken, ermitteln einschlägige Rechtsprechung, Gesetze und rechtliche Präzedenzfälle. Die Suchzeiten reduzieren sich dadurch von Stunden auf Minuten und beschleunigen die Vorbereitung von Verfahren und die Erstellung von juristischen Leistungen. Arbeitsintensive Aufgaben wie die Vertragsprüfung und die Dokumentenablage lassen sich jetzt rasch und mit weniger Fehlern erledigen. Die Automatisierung beschleunigt nicht nur die rechtlichen Abläufe, sondern verringert auch die Gefahr menschlicher Fehler und gewährleistet so eine grössere Genauigkeit der Anwaltstätigkeit. Der Effizienzgewinn durch die KI-Anwendung wirkt sich unmittelbar auf die Preisgestaltung und die Kundenerwartungen im Rechtsbereich aus. Da KI-Vorgänge rationalisiert und die für die Erledigung juristischer Aufgaben erforderliche Zeit reduziert, können Anwaltskanzleien wettbewerbsfähigere Preismodelle anbieten und potenziell die Kosten von Rechtsdienstleistungen für ihre Endkunden senken.

Kundenorientierte Rechtsberatung: Die neue Norm durch KI-Technologie Kunden erwarten heutzutage schnellere, sorgfältigere und persönlich zugeschnittene Beratungsleistungen und diese Erwartungen weiten sich auch auf die Rechtsbranche aus und stellen Anwälte vor neue Herausforderungen. Die Fähigkeit der KI zur Erfüllung dieser Erwartungen setzt in der Rechtsbranche neue Standards und zwingt Anwaltskanzleien dazu, innovative Technologien einzusetzen, um der Nachfrage ihrer Mandanten nachzukommen. Außerdem werden sich Mandanten immer mehr über den Nutzen von KI bewusst und suchen sich Anwaltskanzleien aus, die Technologien nutzen, um effiziente

und kostengünstige Rechtslösungen anzubieten. Die Einführung der KI in der Rechtsbranche hat die Wettbewerbslandschaft erheblich verändert und eine neue Dimension der Innovation erschlossen, die traditionelle Rechtspraktiken herausfordert und eine dynamische Umgebung für Rechtsdienstleistungen fördert. Diese technologiegetriebenen Veränderungen manifestieren sich nicht nur im Einsatz von neuen und modernen Werkzeugen, sondern auch in neuen Ansätzen, die bei der juristischen Leistungserstellung anwegendet werden.

Anwaltskanzleien, die KI-Technologien einbeziehen, setzen neue Referenzwerte für Effizienz, Genauigkeit und Klientenbetetreuung. Diese Innovation ermöglicht es ihnen, sich abzuheben und Kunden anzuziehen, die eine zukunftsorientierte und technisch fortgeschrittene Rechtsberatung schätzen. In der Schweiz, einer Drehscheibe für technologische Innovation, sind Anwaltskanzleien, die KI nutzen, besser aufgestellt, um sowohl nationale als auch internationale Klienten anzuziehen, die nach anspruchsvollen Rechtsdienstleistungen suchen.

Die Rechtsbranche erlebt den Markteintritt technologiegetriebener Startups und alternativer Rechtsdienstleister,

die sich schon früh auf KI-gestützte Lösungen spezialisierten. Diese neuen Akteure brechen mit herkömmlichen Modellen, indem sie Nischendienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten, und stellen etablierte Anwaltskanzleien vor die Herausforderung, sich entweder neu aufzustellen oder die Marktanteile zu verliegen. Der Schlüs-

sel für traditionelle Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen in Unternehmen besteht nicht nur darin, KI-Technologien anzuwenden, sondern sie in ihre strategische Planung einzubeziehen. Dies bedeutet neue Schulungen für das Personal, Veränderung des Dienstleistungsangebots und Neugestaltung der Strategien zur Kundenbindung, um das Potenzial der KI voll auszuschöpfen.

Strategische Integration von KI: Ein Leitfaden für Rechtsexperten Für Anwaltskanzleien und Rechtsabteilungen in der Schweiz, die an der Einführung der KI interessiert sind, schliesst der Weg eine sorgfältige Planung, strategische Investitionen und einen Schwerpunkt auf ethischen und verordnungsrechtlichen Erwägungen ein. Die Einführung der KI ist nicht bloss ein technisches Upgrade, sondern eine grundlegende Veränderung der Umgebung, in der Rechtsdienstleistungen ©iStockphoto.com/salihkilic

Die Rechtsbranche muss sich über Entwicklungen der KI-Technologie und deren potenzielle Implikationen für die Rechtspraxis auf dem Laufenden halten.

Logol ist ein dynamischer und innovativer Technologiepartner, der Unternehmen dabei unterstützt, in einer sich ständig wandelnden Welt erfolgreich zu sein. Ein Team aus über 50 hochqualifizierten und erfahrenen digitalen Fachleuten arbeitet unermüdlich daran, bahnbrechende Lösungen zu liefern, die das volle Potenzial der digitalen Transformation und künstlichen Intelligenz erschliessen. Logol bleibt Markttrends stets einen Schritt voraus, nimmt neue Technologien an und verschiebt kontinuierlich die Grenzen des Möglichen.

Ob es darum geht, Kosten zu optimieren, neue Geschäftsmöglichkeiten aufzudecken oder eine Position für nachhaltiges Wachstum zu sichern, Logol verpflichtet sich, außergewöhnliche Ergebnisse zu liefern. Dabei bleibt Logol fest in seiner Schweizer Herkunft verankert und kombiniert weltklasse Expertise mit einem tiefen Verständnis für die Bedürfnisse des lokalen Marktes.

Mehr Informationen unter logol.com

erbracht werden. Der erste Schritt besteht darin, die Bereiche zu ermitteln, in denen KI die bedeutendsten Wirkungen erzielen kann, wie etwa die Dokumentenautomatisierung oder Vertragsprüfung. Dazu ist eine Bewertung der aktuellen Arbeitsflüsse und der Bedürfnisse der Mandanten erforderlich, damit KILösungen mit strategischen Zielen übereinstimmen.

Bei der Fülle an erhältlichen KI-Tools ist es ausschlaggebend, diejenigen auszuwählen, die den spezifischen Erfordernissen der Kanzlei am besten entsprechen. Dabei sind Faktoren wie Kompatibilität mit bestehenden Systemen, Benutzerfreundlichkeit und Erfahrung des Anbieters in der Rechtsbranche zu berücksichtigen. Pilotprogramme können wertvolle Einblicke in die Wirksamkeit verschiedener Lösungen liefern. Im Zuge der stärkeren Einbeziehung von KI in die Rechtspraxis treten ethische und verordnungsrechtliche Erwägungen in den Vordergrund. Unter anderem muss die Vertraulichkeit der Mandantendaten sichergestellt werden, man muss die Grenzen der KI in der juristischen Entscheidungsfindung verstehen und sich an Gesetzesvorschriften halten, die die Nutzung der KI regeln. Anwaltskanzleien müssen klare Richtlinien und Schulungsprogramme einführen, um diese Themen anzugehen. Die Rechtsbranche muss sich über Entwicklungen der KI-Technologie und deren potenzielle Implikationen für die Rechtspraxis auf dem Laufenden halten. Fortwährendes Lernen und Anpassung sind wesentlich, um die Vorteile von KI voll zu nutzen und zugleich die Herausforderungen zu meistern, die sie mit sich bringt. Durch Effizienzsteigerung, Kostensenkung und Übereinstimmung mit sich ändernden Mandantenerwartungen setzt KI neue Standards für Rechtsdienstleistungen. Doch das wahre Potenzial der KI steckt in ihrer Fähigkeit, die Rechtspraxis zu verändern und Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in einem sich rasch wandelnden Markt zu fördern. Mit Blick auf die Zukunft muss der Rechtsberuf diesen technologischen Wandel annehmen und verstehen, dass KI menschliche Erfahrung nicht ersetzt, sondern ein Werkzeug ist, das das differenzierte Urteil und die Kreativität von Rechtsanwälten ergänzt. Mit einem proaktiven Ansatz in Bezug auf KI kann die Schweizer Rechtsbranche in der Erbringung hochwertiger, erschwinglicher und innovativer Rechtsdienstleistungen in einer zunehmend digitalen Welt weiterhin führend sein.

Zwischen Akten und Algorithmen –Kanzleien im Zentrum der KI-Transformation

Künstliche Intelligenz (KI) verändert seit längerem und spätestens seit der Veröffentlichung von ChatGPT im grossen Stil die Welt.

Die Anwaltskanzlei Bär & Karrer hat letztes Jahr ihr BK Innovation Lab um eine KI-Abteilung erweitert, welche sich mit generativer und anderen Formen künstlicher Intelligenz auseinandersetzt. Bereits vor mehr als 5 Jahren hat Bär & Karrer eine eigene, vom Betrieb der IT losgelöste Abteilung für IT-Innovation und Prozessoptimierung gegründet. Die Anwälte Gadi Winter, Dr. Christian Kunz sowie der Legal Engineer Manuel Hofmann erläutern, wie die Kanzlei sich einerseits selbst transformiert, und anderseits ihren Klienten bei Innovationsund Transformationsprojekten als Sparring-Partner zur Seite steht.

Bär & Karrer hat letztes Jahr den Fokus ihres Innovation Labs um KI erweitert. Wie kam es dazu?

Unsere Kanzlei befasst sich schon seit Jahren mit künstlicher Intelligenz (meist eingebettet in Applikationen) und anderen disruptiven Technologien. Mit der Veröffentlichung des ersten Chatbots von OpenAI haben wir schnell gemerkt: Generative künstliche Intelligenz hat einen Quantensprung vollzogen, der sowohl unsere Praxis als auch die Wirtschaft verändern wird. Wir erweiterten unverzüglich das Innovation Lab, um in einem sich rasant entwickelnden Umfeld an vorderster Front der sich abzeichnenden Transformation zu bleiben.

Kam dieser Quantensprung der Technologie überraschend für Sie?

Jein. Als technologieorientierte Wirtschaftskanzlei beinhaltete unser Kerngeschäft schon immer die Begleitung unserer Klienten bei der Entwicklung und Anwendung innovativer Technologien. Auch beraten wir Wagniskapitalgeber und andere Investoren bei TechInvestments und Transaktionen. Bedeutende Trends bekommen wir deshalb meistens sehr früh mit, weil sich unsere Klienten mit entsprechenden Anfragen an uns wenden. Wir helfen dann unseren Klienten, sich auf rechtlich und regulatorisch weitgehend unerforschtem Terrain zurechtzufinden. Die Dimension und die Leistungsfähigkeit der aktuellen Chatbots waren dann aber doch einigermassen überraschend, wie auch der Umgang damit bei Kunden und in den Rechtsabteilungen.

Weshalb sind Sprachmodelle für die Rechtsbranche so interessant?

Juristen verarbeiten und produzieren jeden Tag eine grosse Menge Text. Die Sprache ist unser primäres Arbeitsinstrument. Sprachmodelle könnten sich für Juristen zu dem entwickeln, was der Rechner für den Physiker oder der Röntgenscanner für den Radiologen ist: Das grundlegende Arbeitswerkzeug für unsere Arbeit schlechthin.

Zurück zum Innovation Lab. Wie setzt sich dieses zusammen?

Wir verfolgen einen interdisziplinären Ansatz rund um unser Innovation Lab (welches weiter geht als der Einsatz von KI), weil wir glauben, dass juristisches Fachwissen allein heutzutage nicht mehr ausreicht. Das Innovation Lab besteht aus Partnern, Associates, Legal Engineers, Data Engineers und

Software Developers, welche gemeinsam an Innovationen arbeiten sowie die Technologiestrategie von Bär & Karrer vorantreiben. Das Lab dient zudem als Kompetenzzentrum und Anlaufstelle für KI-bezogene Fragen von unseren Mitarbeitenden und unserer Klientschaft. Ebenfalls im Lab integriert ist das Monitoring von Rechtsentwicklungen, damit wir für unsere Klienten auch im Kernbereich immer am Ball bleiben.

In welchen Bereichen experimentieren Sie mit KI-basierten Anwendungen?

Wir unterscheiden hier grob zwischen drei Bereichen, welche einen Grossteil der täglichen Arbeit eines Juristen ausmachen: Recherche, Analyse und Textgestaltung. In allen drei Bereichen setzen wir bereits heute künstliche Intelligenz für gewisse Aufgaben unterstützend oder ergänzend ein. So stellen wir beispielsweise unseren M&A-Anwältinnen und Anwälten eine Reihe von Tools zur Verfügung, welche sie bei Vertragsverhandlungen mit aktuellen Analysen und Verhandlungsvorschlägen versorgt. Weiter setzen wir Due Diligence Software oder Software zur Vertragsautomation ein, um möglichst effizient arbeiten zu können. Für unsere Prozessanwältinnen und -anwälte filtern wir aus riesigen Datensätzen mittels KI-ergänzten Suchalgorithmen relevante Beweisinformationen heraus. In diesem Zusammenhang bergen die multimodalen Sprachmodelle grosses Potential, weil sie neben der Texterkennung auch Bilder, Videos und AudioDateien verarbeiten und analysieren können.

Sie haben auch die Recherche erwähnt. Wie kann KI hier unterstützen?

Im Research-Bereich geht es primär darum, unseren Anwältinnen und Anwälten den Zugang zu relevantem Kanzleiwissen und Rechtsquellen zu vereinfachen. Als Grosskanzlei verfügt man über einen enormen Fundus an institutionellem Wissen, das über Jahrzehnte aufgebaut und gepflegt wurde. Die Herausforderung ist aber, dieses Wissen für unsere Anwältinnen und Anwälte in Datenbanken so aufzubereiten, dass relevantes Referenzwissen schnell und leicht auffindbar ist. Mit Hilfe von Sprachmodellen und semantischen Suchalgorithmen werden unsere Anwältinnen und Anwälte effizienter und schneller nützliche Informationen auffinden können. Die klassische Stichwortsuche wird zwar nicht ganz verschwinden, aber tendenziell unwichtiger werden. Hier ist der Markt gerade sehr stark im Umbruch. Bei allen Erleichterungen und Verbesserungen im Bereich Recherche und Textgestaltung dürfen aber die „nicht automatisierbaren“ Aspekte in der Rechtsberatung nicht vergessen werden und müssen besonders in die Ausbildung unserer Mitarbeitenden einfliessen: die Kreativität für neue Lösungsansätze, das Judgment, Verhandlungsgeschick und strategisches Vorgehen bei strittigen Fragestellungen.

Sie beraten auch Klienten auf dem Gebiet künstlicher Intelligenz. Mit welchen Anliegen wenden sich diese an Sie?

Bär & Karrer ist eine führende Schweizer Wirtschaftskanzlei mit mehr als 200 Juristinnen und Juristen in Zürich, Genf, Lugano, Zug, Basel und St. Moritz. Ihr Kerngeschäft umfasst die Beratung von Klienten bei innovativen und komplexen Transaktionen sowie deren Vertretung in Gerichts- und Schiedsverfahren sowie regulatorischen Angelegenheiten. Zu ihren Klienten zählen national und international tätige Unternehmen sowie

Wir erhalten momentan viele Anfragen von Rechtsabteilungen, welche verstehen wollen, wie sie die verfügbaren Sprachmodelle, sowie andere KI-Produkte und LegalTech-Tools in ihrem Arbeitsalltag einsetzen können. Wir teilen hier mit unseren Klienten unsere Erfahrungen aus dem Innovation Lab und zeigen auf, wie typische Legal Workflows mit Hilfe intelligenter Lösungen qualitativ oder quantitativ optimiert oder mit etwas Mut sogar ganz automatisiert werden können. Bei Bedarf helfen wir auch in der Umsetzung, Implementierung und Überprüfung von (teil-)automatisierten Workflows. In der Regel suchen unsere Klienten bei der Einführung von KI auch rechtlichen Rat, namentlich zu datenschutz- und urheberrechtlichen Fragen. So kann es beispielsweise schwierig sein, nachzuvollziehen, wie KI-Systeme zu bestimmten Aussagen gelangen (sog. „Black-Box“Problematik). Das macht es für Nutzer schwierig zu verstehen, welche ihrer Daten wie verwendet werden. KI-Systeme tendieren ausserdem dazu, mehr Daten zu erfassen und zu speichern, als unmittelbar benötigt werden. Weiter können es KI-Systeme schwierig

Steckbrief

Privatklienten aus dem In- und Ausland.

Die Büros befinden sich in der deutschsprachigen (Zürich, Basel, Zug und St. Moritz), französischsprachigen (Genf) und italienischsprachigen (Lugano) Schweiz.

Der Hauptsitz befindet sich in Zürich, aber alle Büros bieten das gesamte Spektrum an juristischen Dienstleistungen an. Bär & Karrer verfügt über ein ausgedehntes internationales Netzwerk von Korrespondenzkanzleien, die in ihren Rechtsgebieten

machen, Daten vollständig zu entfernen, da sie in zwischenzeitlich erstellten Modellen «weiterleben» können. Und wenn KI-Systeme grenzüberschreitend arbeiten, kann dies dazu führen, dass Personendaten oder andere sensiblen Daten in Länder mit weniger strengen Datenschutzgesetzen als in der Schweiz oder Europa übertragen werden.

Mit welchen Projekten gelangen Ihre Klienten sonst noch auf Sie zu?

Die Projekte unserer Klienten sind sehr vielfältig. In der Finanzindustrie beispielsweise beobachten wir eine grosse Aktivität im Compliance-Bereich, im Investment Research sowie in der Kundenanalyse und -betreuung. Neben der Sicherstellung der Zuverlässigkeit von KI-Systemen, welche aufgrund der Halluzinationsanfälligkeit der Modelle nach wie vor ein Thema darstellt, ist die zentrale Herausforderung im regulierten Bereich heute die Gewährleistung der Erklärbarkeit automatisierter Entscheidungen von KI-Systemen. Der erwartete Grad der Erklärbarkeit hängt in erster Linie vom zuständigen Regulator ab, aber auch vom Zweck und Anwendungsbereich der verwendeten KI-Lösung.

Rechtsabteilungen wollen verstehen, wie sie KI in ihrem Arbeitsalltag einsetzen können.

marktführend sind. Dank dieser engen Arbeitsbeziehungen kann die Kanzlei ihre Kunden nahtlos bei grenzüberschreitenden und internationalen Fragen unterstützen. Bär & Karrer wurde wiederholt von den wichtigsten internationalen Legal-Ranking-Agenturen als „Switzerland Law Firm of the Year“ ausgezeichnet.

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Wie steht es denn um das Halluzinationsproblem der verfügbaren Sprachmodelle?

Das Halluzinationsproblem ist sicherlich nach wie vor einer der Hauptgründe, warum viele unserer Klienten bei der Einführung von autonomen KI-Lösungen zurückhaltend sind, namentlich wenn es um den kundenseitigen Einsatz von KI-Produkten geht. Gleichzeitig hat sich die Zuverlässigkeit der verfügbaren Sprachmodelle in den letzten Monaten stark verbessert. Dazu beigetragen haben nicht nur verbesserte Versionen der Sprachmodelle und Fortschritte im Verständnis der Bedienung dieser Modelle (Prompting), sondern insbesondere auch die Verwendung von sog. RAG-Techniken (kurz für Retrieval Augmented Generation). Mit dieser Technik wird das Halluzinationsproblem reduziert, weil sich das Sprachmodell mit Hilfe eines Abfragemodells an einem aktuellen und verifizierten Datensatz (z.B. unternehmensinterne Daten) bedient, bevor es eine Antwort generiert.

Was erwarten Sie für technologische Fortschritte im 2024?

Wir erwarten die Veröffentlichung sowie erste Testresultate von rechtsspezifischen Sprachmodellen. Ein Whitepaper eines solchen Sprachmodells, SaulLM-7B, wurde kürzlich publiziert. Die Frage ist, ob diese Modelle in der Rechtspraxis bessere und zuverlässigere Ergebnisse liefern können als die momentan vorhandenen, allgemeinen Sprachmodelle.

Effizienz durch AI

AI im Recht:

Die juristische Branche im Wandel

Wir stehen am Anfang eines revolutionären Wandels in der Rechtsbranche, getrieben durch Künstliche Intelligenz (AI), die unsere Art zu arbeiten, zu lernen und zu denken verändert. Die Weblaw AG, führend in LegalTech, nimmt diesen Wandel ernst.

Mit Produkten wie LawDocs und Lawsearch, die AI nutzen, sowie dem 10. Weblaw Forum LegalTech und zahlreichen Webinaren und Kursen, konzentriert sich die Weblaw AG auf die Rolle, die Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von AI im Recht.

LawDocs – Effizienz durch AI LawDocs und LawDocs AI revolutionieren die Art und Weise, wie juristische Dokumente erstellt, bearbeitet und verwaltet werden, indem sie moderne Technologien in den Mittelpunkt der juristischen Arbeit stellen. Durch die Automatisierung von Dokumentenprozessen ermöglicht LawDocs eine erhebliche Effizienz- und Qualitätssteigerung in der Rechtsbranche. Von der automatischen Erstellung von Verzeichnissen bis zur nahtlosen Integration der Ergebnisse in MS Word sorgt LawDocs dafür, dass Juristinnen und Juristen ihre Zeit und Ressourcen auf das Wesentliche konzentrieren können.

Die Dokumentenautomatisierung von LawDocs minimiert die manuelle Dateneingabe und reduziert den Zeitaufwand für das Erstellen und Korrekturlesen von Dokumenten erheblich. Dadurch werden nicht nur menschliche Fehler reduziert, sondern auch die Vollständigkeit der Dokumente sichergestellt. Spezifische Module wie «The Evidences», «The Multilinguals“, «The Marginal Nums» und «The CV Maker» adressieren die häufigsten Herausforderungen im juristischen Dokumentationsprozess. Sie bieten Lösungen für die Integration neuer Beweismittel, die Erstellung mehrsprachiger Dokumente, das Setzen von Randnummern und die effiziente Erstellung von Lebensläufen und Referenzen.

«The Transformer» und «The Templatizer» sind beispielhafte Werkzeuge, die die Übernahme externer Dokumente in das eigene Design vereinfachen und die Aktualisierung von Dokumentvorlagen aufgrund geänderter Daten erleichtern. «The Big Ones» ermöglicht die effiziente Verwaltung umfangreicher Dokumente, während «The Doc‘s Box» die abschliessende Überprüfung von Dokumenten auf häufige Fehler unterstützt. Der nächste Meilenstein: The Clauser - eine Klauseldatenbank. Nicht weniger ambitioniert ist unsere AI-Integration in «LawDocs AI», ein auf juristisches Arbeiten spezialisiertes Word-Addin.

LawDocs AI bietet eine Vielzahl an Funktionen:

• Automatisierung von Verzeichnissen: Erstellt automatisch präzise (Abkürzungs)verzeichnisse, was die Dokumentation vereinfacht.

• Intelligente Antworten: Nutzt OpenAI und den spezialisierten juristischen Datenstamm von Weblaw (Lawsearch AI, siehe unten) für fundierte, nachvollziehbare Antworten auf Rechtsfragen.

• Dokumentenanalyse: Vereinfacht die Auswertung von Dokumenten und

Steckbrief

Die Weblaw AG ist Verlag, IT-Dienstleisterin und Beratungsunternehmen in einem. Sie entwickelt und vertreibt spezialisierte Produkte und Dienstleistungen für die juristische Arbeit. Weblaw AG ist führend in der automatisierten Aufbereitung und Suche von juristischen Informationen und als Pionierverlag unter anderem verantwortlich für die grösste OnlineFachzeitschrift der Schweiz. Neben den innovativen Produkten LawDocs AI und Lawsearch AI ergänzt die Weblaw AG ihr Informationsangebot durch zahlreiche Gratispodcasts und Kurse, z.B. Legal Prompt Engineering mit Dr. David Schneeberger und Dr. Philip Hanke. Auch auf lawjobs.ch, dem spezialisierten Portal für juristische Berufe, wird dank der Integration von JobMatch AI eine hochmoderne, effiziente und AI-gestützte Suchfunktionalität geboten.

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spezifischen Anfragen, bietet tiefere Einblicke.

• Integration in Word: Ergebnisse fliessen nahtlos in Microsoft Word ein, was den Arbeitsablauf verbessert.

• Anpassbare Prompts: Erlaubt das Erstellen, Speichern und Teilen eigener Prompts, fördert die Teamarbeit.

• Diverse Schnittstellen: Unterstützt verschiedene AI-Instanzen wie OpenAI und DeepL, erleichtert Übersetzungen und Anpassungen.

• Mehrsprachige Dokumente: Automatisierte Erstellung von Dokumenten in verschiedenen Sprachen, ideal für die internationale Arbeit.

Durch die Automatisierung von Dokumentenprozessen ermöglicht LawDocs eine erhebliche Effizienz- und Qualitätssteigerung in der Rechtsbranche.

• Diese Funktionen machen LawDocs AI zum unverzichtbaren Assistenten für effiziente und qualitativ hochwertige juristische Arbeit.

Lawsearch: AI-gestützte Recherche Juristinnen und Juristen erwarten von einer rechtswissenschaftlichen Datensammlung vor allem eines: fundierte Antworten auf ihre Fragen, basierend auf verlässlichen Quellen. Die Herausforderung besteht darin, die Verlässlichkeit und Nachvollziehbarkeit der Antworten zu gewährleisten, insbesondere beim Einsatz von generativen AITechnologien wie ChatGPT und Large Language Models (LLMs). Diese Technologien sind zwar in der Lage, Antworten auf eine Vielzahl von Fragen zu generieren, aber ohne fundiertes Vorwissen ist es schwierig, die Korrektheit der Antworten zu überprüfen.

Die juristische Suchmaschine Lawsearch der Weblaw AG stellt sich dieser Herausforderung, indem sie generative AI mit juristischer Recherche kombiniert und so Transparenz und

Nachvollziehbarkeit der generierten Antworten gewährleistet. Benutzerinnen und Benutzer können nun Fragen stellen, die mit Hilfe von passenden Dokumenten aus der gesamten Sammlung beantwortet werden, inklusive direktem Verweis auf die Quelldokumente. Dies ermöglicht einen verantwortungsvollen und nachvollziehbaren Einsatz von AI.

Neben der Frage-Antwort-Funktionalität bietet Lawsearch weiterhin erweiterte Suchfunktionen, die durch die neuen AI-Möglichkeiten ideal ergänzt werden. Insgesamt stehen vier Suchmethoden zur Verfügung: klassische Volltextsuche, semantische Suche, Frage-Antwort-Suche mit Quellenangabe und Frage-Antwort-Suche bezogen auf ein bestimmtes Dokument.

Im Hinblick auf Datenschutz und Datensicherheit ermöglicht Lawsearch die flexible Integration verschiedener AI-Dienste sowohl online als auch vor Ort beim Kunden (On-Premise), um den Bedürfnissen der Nutzer und den Anforderungen der Datensammlungen gerecht zu werden.

Die Vorteile von Lawsearch AI:

• Antworten in natürlicher Sprache auf juristische Fragen mit Quellenangabe zur direkten Überprüfung

• Zugriff auf die gesamte Datensammlung zur Beantwortung der Fragen

• Semantische Suche zum Auffinden von Dokumenten, die dem eingegebenen Text ähnlich sind

• «Diskussion mit Dokumenten» (Frage - Antwort zu einem bestimmten Dokument) und Zusammenfassung von Texten

• Möglichkeit zur Auswahl von AI-Diensten, einschliesslich OnPremise-Lösungen

• Erweiterte Volltextsuche mit juristischen Filtern und Erkennung und Verlinkung von juristischen Referenzen in Texten.

Lawsearch AI stellt somit eine umfassende, flexible und sichere Lösung dar, die den Anforderungen moderner juristischer Recherche gerecht wird und die Integration von AI-Technologien in die juristische Arbeit sinnvoll und effektiv nutzt.

Die JuraPlus AG hat sich auf die Prozessfinanzierung spezialisiert. Gegen eine Beteiligung am Prozesserfolg übernimmt sie das Kostenrisiko und ermöglicht so eine Klage vor einem Zivilgericht. Ein Gespräch mit Dr. Norbert Seeger, Verwaltungsratspräsident der JuraPlus AG, über die Prozessfinanzierung zur Absicherung finanzieller Risiken

Herr Seeger, mit dem Unternehmen JuraPlus AG, das sich auf die Finanzierung von Prozessen spezialisiert hat, belegen Sie wohl eine Nische im Bereich der Zivilrechtsordnung. Hat sich dieses Geschäftsmodell schon etabliert und wie sehen Sie die Zukunft der Prozessfinanzierung?

Zweifellos belegte die Prozessfinanzierung, als JuraPlus AG die Geschäftstätigkeit aufnahm, noch eine Nische. Aber die Nische ist in den letzten Jahren kontinuierlich grösser geworden, weil sowohl Privatpersonen als auch Unternehmen festgestellt haben, mit dem Instrument der Prozessfinanzierung kann ein Zivilprozess angestrebt werden. Bei einem Zivilprozess mit einem hohen Streitwert spielen damit die hohen finanziellen Hürden, die mit der Änderung der Zivilprozessordnung in der Schweiz im Jahr 2011 aufgebaut wurden, eine weniger dominierende Rolle. Im Rückblick auf die Geschäftstätigkeit der JuraPlus AG seit 2008, als die erste Prozessfinanzierung durchgeführt wurde, kann festgestellt werden, dass sich die Erwartungen erfüllt haben. Andersherum könnte man auch sagen, ohne Prozessfinanzierung hätten etliche Zivilprozesse wohl nicht stattgefunden – und etliche Kläger wären nicht zu ihrem Recht und zu ihrem Geld gekommen.

Sie sprechen Privatpersonen und Unternehmen an, die Prozessfinanzierung in Anspruch zu nehmen: Gibt es bestimmte Voraussetzungen, bevor Sie einer Finanzierung zustimmen?

Die Prozessfinanzierung ist ein relativ neues Geschäftsmodell, das aber nur dann sinnvoll eingesetzt werden kann, wenn fundierte Abklärungen ergeben haben, dass Erfolgsaussichten bestehen, einen Zivilprozess zu gewinnen. Damit sich der grosse Aufwand für eine Prozessfinanzierung lohnt, hat die JuraPlus AG einen Streitwert von mindestens 300‘000 Franken festgelegt. Das Geschäftsmodell geht davon aus, dass am Ende sowohl die klagende Partei als auch der Prozessfinanzierer erfolgreich sind: Wir gewinnen nur, wenn auch unsere Kunden gewinnen!

Worin besteht der Gewinn der JuraPlus AG, wenn ein Zivilprozess gewonnen und der geforderte Streitwert zugesprochen wird? Und was ist, wenn der Prozess nicht gewonnen wird?

Grundsätzlich geht die JuraPlus AG bei jeder Prozessfinanzierung ein gewisses Risiko ein, dass der Prozess verloren wird. In diesem Fall tragen wir die gesamten Kosten, die vor und während des Zivilprozesses angefallen sind – der Kunde bleibt von Kosten verschont.

Anders sieht es aus, wenn die klagende Partei den Prozess gewinnt. In diesem Fall erhält die JuraPlus AG einen vorher vertraglich vereinbarten Anteil von 30 Prozent der vom Gericht zugesprochenen Summe. Dem Kläger stehen somit 70 Prozent des vom Gericht festgelegten Betrags zu. Das ist zwar nicht der gesamte Streitwert, aber man muss bedenken, dass es ohne Prozessfinanzierung möglicherweise nicht zu einem Zivilprozess gekommen wäre, weil dem Kläger entweder das dafür notwendige Geld oder die Zeit für einen langwierigen Prozess gefehlt haben.

Kurz gesagt: Gewinnt ein Kläger vor Gericht, erhält der Prozessfinanzierer den vorab vereinbarten prozentualen Anteil, nachdem alle im Rahmen des Gerichtsverfahrens angefallenen Kosten für Anwaltshonorare, Gerichtsgebühren sowie auch allfällige Gerichtskautionen oder Vollstreckungskosten an

Prozessfinanzierung

«Wir gewinnen nur, wenn unsere Kunden gewinnen»

Der Zugang zu einem Zivilprozess ist mit hohen finanziellen Hürden belegt. Privatpersonen wie auch Klein- und Mittelunternehmen bekunden deshalb oft Mühe, die notwendigen Mittel aufzubringen. Eine lohnenswerte Alternative besteht in der Möglichkeit, ein etabliertes Unternehmen zur Finanzierung einzuschalten.

die JuraPlus AG zurückerstattet worden sind. Verliert der Kläger hingegen, so trägt allein die JuraPlus AG die Prozesskosten und die Entschädigungen an die Gegenpartei.

Wer nimmt die Dienstleistungen der JuraPlus AG zur Prozessfinanzierung in Anspruch?

Ein Rückblick auf die von der JuraPlus AG finanzierten Zivilprozesse zeigt, dass bei Privatpersonen die Streitigkeiten in den Bereichen Erb-, Arbeits- oder Haftpflichtrecht dominieren. Bei Unternehmen geht es zumeist um Auftragsstreitigkeiten, um Kauf- oder Werkverträge oder um nicht erfüllte Ansprüche aus Dienstleistungsverträgen.

Die Streitigkeiten sind bei Privaten wie bei Unternehmen breit gefächert. Wie wird die JuraPlus AG den unterschiedlichen Anforderungen gerecht?

Die Prozessfinanzierung ist in den letzten Jahren zu einem bedeutenden

Instrument der Zivilgerichtsbarkeit geworden. Aufgrund dieser Entwicklung entschloss sich die JuraPlus AG zum Aufbau eines Kompetenzzentrums für Rechtsfragen im Zusammenhang mit Zivilprozessen und Prozesskosten. Damit sind wir in der Lage, unsere Kunden als kompetenter Partner bei einer Prozessfinanzierung zu begleiten, nicht nur in der Schweiz, auch in Liechtenstein, Österreich und Deutschland. Das Kompetenzzentrum Prozessfinanzierung besteht aus einem erfahrenen Team, das sowohl den Anspruchsinhabern als auch der prozessführenden Anwaltschaft in allen Fragen der Prozessfinanzierung zur Verfügung steht. Die Dienstleistung von der JuraPlus AG konzentriert sich nicht nur auf den eigentlichen Prozess, sondern auch auf die Phase vor der Einleitung einer Klage oder vor der Klageausfertigung durch einen Anwalt. Wichtig ist, dass vor der Übernahme einer Prozessfinanzierung die wesentlichsten Punkte genau abgeklärt

Die JuraPlus AG ist eines der führenden Unternehmen der Prozessfinanzierung. Das von Rechtsanwalt Dr. Norbert Seeger im Jahr 2008 gegründete Unternehmen gehört zu den Pionieren der Prozessfinanzierung in der Schweiz. Mit der speziellen Dienstleistung der Prozessfinanzierung unterstützt die JuraPlus AG Rechtssuchende in Zivilprozessen durch die Minimierung des Prozesskostenrisikos. Von der Prozessfinanzierung können Privatpersonen wie auch Unternehmen, vor allem Klein- und Mittelunternehmen, profitieren.

Das Team von JuraPlus verfügt über eine langjährige und umfangreiche Erfahrung mit Zivilprozessen. Kunden wie auch deren Anwälte können über die Prozessfinanzierung professionell unterstützt werden. Ausserdem steht bei Bedarf ein Netzwerk von Spezialisten zur Verfügung.

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werden. Es muss eine überwiegende Erfolgschance bestehen, den Zivilprozess zu gewinnen, ansonsten lohnt sich das Engagement nicht. Ausserdem klärt die JuraPlus AG die Solvenz der Gegenpartei ab.

Die JuraPlus AG ist also, wenn die Prozessfinanzierung übernommen wurde, dauernd präsent?

Grundsätzlich ja, aber es wird eine klare Rollenverteilung eingehalten. Zwischen der JuraPlus AG und dem prozessführenden Anwalt der klagenden Partei besteht keine vertragliche Beziehung. Demzufolge nimmt die JuraPlus AG keinen Einfluss auf die Prozessführung. Die vom Schweizerischen Bundesgericht geforderte Unabhängigkeit des prozessführenden Anwalts bleibt damit gewährleistet. Die JuraPlus AG bleibt in der Rolle als passiver Investor, womit Interessenkonflikte ausgeschlossen sind.

Sie haben erwähnt, dass die Prozessfinanzierung «in den letzten Jahren» zu einem wichtigen Instrument der Zivilgerichtsbarkeit geworden ist. Die Prozessfinanzierung hat in der Schweiz erst vor rund zwei Jahrzehnten Fuss gefasst. Entscheidend für den Einsatz der Prozessfinanzierung war ein Entscheid des Schweizerischen Bundesgerichts, das die Zulässigkeit dieses Instruments grundsätzlich erlaubte und damit den Weg für die externe Finanzierung von Zivilprozessen ebnete. Das Bundesgericht anerkannte, es gebe gleichgelagerte Interessen einer klagenden Partei und eines

Prozessfinanzierers: Beide seien an einem hohen Prozessertrag interessiert, womit keine prinzipielle Interessenskollision bestehe. Die Absicht einer Prozessfinanzierung könne für einen Kläger noch einen weiteren Vorteil bieten: Die Prozessfinanzierer würden eine sorgfältige Abschätzung der Prozessrisiken und Erfolgsaussichten vornehmen –werde nach dieser Prüfung die Prozessfinanzierung abgelehnt, falle einer Privatperson oder einem Unternehmen die Entscheidung leichter, ob ein Prozess riskiert werden soll.

Hat sich der Aufbau der Prozessfinanzierung für die JuraPlus AG gelohnt? Auf jeden Fall, denn die JuraPlus AG war einer der ersten Anbieter auf dem Schweizer Markt. Die Erfolge haben uns bewogen, die ständig erweiterten Dienstleistungen für potenzielle Kläger zu einem Kompetenzzentrum für Prozessfinanzierung auszubauen. Damit ist die JuraPlus AG nicht nur in der Lage, eine Prozessfinanzierung zu übernehmen, sondern steht bei Bedarf den Kunden auch für andere Fragen im Zusammenhang mit Zivilprozessen und Prozesskosten zur Verfügung. Die JuraPlus AG verfügt für diese Angebote über ein erfahrenes Team, das zudem auf ein internationales Netzwerk von Rechtsanwälten zurückgreifen kann. Ausserdem liegt ein grosser Erfahrungsschatz aus den bisherigen Abklärungen über Erfolgs- oder Nichterfolgsaussichten von Zivilprozessen mit hohen Streitwerten vor, der zu Gunsten der Kunden eingesetzt wird.

Die Prozessfinanzierung ist in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Instrument der Zivilgerichtsbarkeit geworden.

Ethik in der KI

Sollen Maschinen Werte denken?

Ethik beschäftigte sich bis dato mit dem menschlichen Handeln. Was aber, wenn dieses Handeln – und das Denken und Planen als Vorstufe des Handelns – von Computern übernommen wird? Ist es sinnvoll, eine «Ethik der KI» zu fordern?

Nein, KI soll rechnen

Stellen Sie sich folgendes vor. Ein Baumarkt hat eine Sonderaktion mit einer limitierten Blümchengiesskanne. Eine Frau betritt eines schönen Vormittags den Markt und verlangt am Schalter nach dieser Giesskanne. Das System sieht, dass noch genau ein Stück vorhanden ist. Plötzlich sagt das System: Ich kann Ihnen diese Giesskanne nicht geben. Denn ich habe errechnet, dass die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass nachher noch ein klei nes Mädchen in den Markt kommt, das ebenfalls diese Giesskanne haben möchte.

Wäre eine solche Vorgehensweise nicht «süss», im Sinne des Kindes, das vielleicht später noch kommt? Oder wäre sie anmassend, denn sie würde angeblich «moralisch wertvoll» eine andere Person bevorzugen? Könnte eine solche ethische Verhaltenswei se nicht unser gesamtes Alltagsleben durcheinanderbringen? Stellen Sie sich Warteschlangen vor, die plötzlich von Computern neu sortiert werden. Statt mehreren Menschen, die sich dazu entschliessen, einer hilfsbedürftigen Person den Vortritt zu lassen, würde eine KI sagen, wie man sich wortwörtlich anzustellen hat, wer wo und wann zuerst dran ist. Wo würde eine solche Sortierung anfangen, wo aufhören?

Einen ersten Vorgeschmack auf solche vorgeblich ethischen Handlungsweisen finden Sie tagtäglich im Internet oder in den sozialen Medien. Menschen, die sich angeblich etwas zu Schulden haben kommen lassen – noch völlig unbewiesen – können von heute auf morgen ihren Job verlieren, werden an den Pranger gestellt, gesellschaft lich ausgegrenzt. Dass im Hintergrund weitere Verhaltens- und Denkweisen gar nicht mehr bewertet oder gesehen werden, erteilt allen KI-Rechenkünsten mit «besten Absichten» ebenfalls eine klare Absage. Es wäre sogar höchst ab surd, von einem System, das so viele Informationen wie möglich verarbeiten kann und soll, fragwürdige moralische Handlungsweisen zu fordern, die ja immer nur Teilbereiche umfassen und damit einseitig sind.

Entscheidung treffen können? Nein, eine menschliche Verhaltensweise und Abwägung muss bei den Menschen bleiben. Die KI sollte nicht Menschlichkeit haben oder vorgaukeln, sondern sie denen gewähren oder ermöglichen, die zu wenig von ihr haben. Eine gute KI wurde die Geschichte der Blümchengiesskanne folgendermassen lösen: Sie würde die letzte Giesskanne der Kundin, die sie zuerst wollte,

Ja, KI braucht ein Gewissen

Das grosse Dilemma war und ist, dass die Menschen aus Erfahrungen nicht klug werden. So jammern seit Jahrtausenden nicht nur die Philosophen und Gelehrten. Erfahrungen seien zwar praktisch ab der ersten Minute eines jeden Lebens vorhanden. Aber dann aus ihnen klug zu werden, sei nun mal das andere. Und so muss jede Generation ihre eigenen Fehler machen, wird von ein paar

Wie kommt ein KI-System damit klar, wenn es bei einer Dienstleistung beispielsweise eine ältere Person bevorzugen würde – aber gleichzeitig auch eine Person mit Handicap vor sich hätte? Wer bekommt nun den Vorzug? Anhand welcher Parameter würde ein KI-System eine nachvollziehbare, rechtlich nicht zu beanstandende

mand darüber freuen.

Sie würde also an die Menschlichkeit appellieren. Im Sinne Prousts: «Man kann die Weisheit nicht fertig übernehmen, man muss sie selbst entdecken auf einem Weg, den keiner für uns gehen wird und niemand uns ersparen kann, denn sie besteht in einer bestimmten Sicht der Dinge.»

«Wenn Algorithmen Entscheidungen treffen, die Folgen für Menschen haben, dann muss aus ethischen, aber auch aus rechtlichen Gründen nachvollziehbar sein, wie eine solche Entscheidung zustande kam.» Dr. Andreas Kaminski vom Höchstleistungsrechenzentrum Stuttgart hat mit der AI Ethics Impact Group ein KI-Ethik-Label entwickelt, das Werte wie Transparenz, Haftung, Privatsphäre, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit bewertet.

diese Erfahrungen minütlich und sekündlich abrufen und in konkrete Handlungsempfehlungen oder gar Handlungen übersetzt. Vor allem: Wieso wird eine Handlung aufgrund einer Erfahrung so vorgenommen und nicht anders? Woran orientiert sich ein ständig dazulernendes System, das praktisch zwangsläufig irgendwann nicht nur zwischen Schwarz und Weiss unterscheidet, sondern immer mehr Grautöne «lernt». Was motiviert ein solches System zu einer Handlung?

Die Angst davor, dass Maschinen nur ihrer eigenen Logik, sprich Programmierung gehorchen, wurde schon in unzähligen Science-Fiction-Romanen und -Filmen durchgespielt. Muss vor einer konkreten Tat also nicht doch auch ein Abgleich mit einem Wert stehen, der im Sinne der Ethik oder der Mitmenschlichkeit entstanden ist, und jedes Handeln mitbegründet? Der Klassiker der Maschinenangst sind Waffensysteme, die mittlerweile scheinbar von selbst ihre Ziele suchen und dann einfach explodieren und sich selbst auslöschen. Systeme, die sich gegen ihre Anwender oder Erfinder wenden, weil sie die Weltherrschaft anstreben und damit nur menschliche Verhaltensmuster kopieren.

Dennoch oder gerade deshalb: Wenn wir derzeit ein neues Wirtschaften fordern, das Umwelt- und Menschenschutz genauso als Erfolg begreift wie eine hohe Dividende, können wir eine solche Forderung auch an unsere Denksysteme stellen – auch an die automatischen, die von unseren Erfahrungen lernen und sie für uns anwenden und weiterentwickeln.

Da die KI zuvorderst das menschliche Leben verbessern und weiterentwickeln soll, muss sie sich auch mit der Ethik, dem richtigen Denken und Tun im Sinne der Menschlichkeit, beschäftigen. Wer ChatGPT mit einer Frage füttert, erhält immer noch eine umsichtige Antwort, die, entgegen einseitiger, typisch menschlicher Besserwisserei, auch viele Bereiche anspricht und bewusst keine abschliessende, einfache Antwort sein will. Sätze wie «Es kann ratsam sein, auch an X und Y zu denken» gehören zu den ChatGPT-Klassikern – und zeugen mitnichten von einem Wissen, das absolutistisch sein und das menschliche Denken gänzlich ausschalten will. Allerdings geht es bei KI vielmehr um Handlungen und eben Wissen, das sich aus Wissen aus der Vergangenheit speist. Der Schlüssel zu einer KI, die jeden Tag mehr und mehr in sich hineinfrisst, ist der Mensch. Er legt fest, wo und für wen die KI nun arbeitet. Also ist er der Hebel, um die KI ethisch einzusetzen. Die grossen Fragestellungen unserer Zeit, der Klimawandel, das Nord-Süd-Gefälle und die neue Abschottung ganzer Staaten oder Kontinente, können nur mit einer KI beantwortet werden, die zum Schutz des Lebens arbeitet und lernt.

Folglich: Ja, jede KI, die nicht für einen einzelnen Menschen oder den Profit dieses einzelnen Menschen arbeitet, wird automatisch für ein gemeinschaftliches Ziel arbeiten. Sie wird den ethischen Gedanken praktisch in sich tragen. Denn das wichtigste Wissen ist das, das beschützt.

«Kein Mensch und keine menschliche Gemeinschaft sollte in irgendeiner Phase des Lebenszyklus von KI-Systemen geschädigt oder unterworfen werden, sei es physisch, wirtschaftlich, sozial, politisch, kulturell oder geistig. Während des gesamten Lebenszyklus von KI-Systemen sollte die Lebensqualität der Menschen verbessert werden, während die Definition von Lebensqualität Einzelpersonen oder Gruppen offenbleiben sollte, solange keine Verletzung oder ein Missbrauch von Menschenrechten vorliegt.» («Recommendation on the Ethics of Artificial Intelligence», UNESCO, Paris 2022)

«Man kann KI nicht nutzen, ohne selbst zu denken»

Was kommt auf Unternehmen zu, wenn sie KI nutzen wollen? Was bedeutet der Einsatz von KI für das Urheberrecht? Was bringt der europäische AI Act?

Für die Zürcher Blum & Grob Rechtsanwälte AG antworten David Schwaninger, Partner, und Simon Fritsch, Associate. Herr David Schwaninger, was müssen Unternehmen beim Einsatz von KI beachten?

Zunächst einmal kann KI als Werkzeug dienen, um Arbeitsvorgänge zu erleichtern. Zwei Fragen müssen sich Unternehmen dabei stellen: Was für Daten stelle ich der KI zur Verfügung?

Und: Was passiert dann mit den Daten?

Eine wichtige Regel: Personendaten, die es also ermöglichen, eine Person zu bestimmen, dürfen nicht bedenkenlos preisgegeben werden. Dabei ist zunächst wichtig, zu wissen, wohin die Daten übermittelt und bearbeitet werden. Je nach Staat ist nämlich kein genügender Schutz von Personendaten gewährleistet. Eine einfache Faustregel wäre, keine Personendaten in externe KI-Systeme zu laden. Wenn doch, ist ein genügender Datenschutz sicherzustellen.

Herr Simon Fritsch, welche Auswirkungen kann die Nutzung von KI auf das Urheberrecht haben?

Im Gegensatz zum Datenschutzrecht ist das Urheberrecht schwieriger zu handeln. Mitarbeitende müssen rechtlich unterscheiden können, was urheberrechtlich geschützt ist und was nicht, weshalb entsprechende Schulungen unerlässlich sind. Jeder, der mit der KI arbeitet, sollte sowohl Eingaben als auch Ausgaben der KI prüfen und hinterfragen.

Die Gefahr besteht darin, KI gedankenlos einzusetzen?

David Schwaninger: Eindeutig ja. Es ist eben etwas anderes, ob man Prompts schreibt oder Daten hochlädt, die auch Werke oder Bilder anderer beinhalten.

Man kann KI nicht nutzen, ohne selbst zu denken! Die zentrale Frage lautet deshalb: Bleibt das, was Sie in das

Der Einsatz von

KI-Tools: Viele Chancen und einige rechtliche Herausforderungen

Ein Gespräch mit dem KI-Experten Sven Kohlmeier, Rechtsanwalt und Fachanwalt für IT-Recht, was nicht mit ChatGPT oder KI geführt wurde.

Was halten Sie von dem aktuellen KI-Hype?

Die technische Entwicklung geht so schnell, dass es ja schwerfällt, den Überblick zu behalten. War gestern noch Blockchain das IT-Thema, ist es heute Künstliche Intelligenz und morgen sicherlich Quantencomputing. Meine Einschätzung ist, dass KI unsere Arbeitsund Lebenswelt ebenso verändern wird, wie es in den 90-er Jahren das Internet war. Auch das ist heute nicht mehr als dem Alltag und dem Beruf wegzudenken.

Worauf müssen Unternehmen achten, wenn diese KI-Tools einsetzen wollen? Zunächst einmal bedarf es ein Grundverständnis, auch Awareness, über die KI-Technik, damit man diese sicher und auch produktiv einsetzen kann. Zum anderen bedarf es der Beachtung der regulatorischen Anforderungen, die insbesondere stark durch die europäische Gesetzgebung geprägt sind, gerade erst wurde der AI Act erlassen. Und natürlich sind die Schweizer Gesetze einzuhalten: Datenschutz, Urheberrecht, aber auch

die Einhaltung von Geschäftsgeheimnissen. Im Digital Education Institute verbinden wir diese Themenbereiche, um digitale Kompetenz und Awareness zu vermitteln.

Sie haben schon einige Rechtsbereiche angesprochen: Was sind die TOP 5-Themen, die Unternehmen bei dem KI-Einsatz beachten müssen?

Das sind sicherlich mehr als 5 Themen, aber zur Vermeidung von Rechts- und Persönlichkeitsverletzungen sollten Unternehmen an folgende Themen denken: Werden bei dem Einsatz von KI-Tools Personendaten bearbeitet, ist das Datenschutzgesetz einzuhalten, welches zum 1. September 2023 revidiert wurde. Spätestens jetzt ist die Notwendigkeit, sich damit zu befassen. Auch ist zu beachten, dass keine fremdenUrheberrechte verletzt werden. Sehr schnell werden Texte, Bilder und fremde Werke mit KI-Tools verwendet. Das ist aber nicht immer erlaubt. Auch sollten Unternehmen das eigeneGeschäftsgeheimnis wahren. Wenn man Geschäftsoder Businesspläne mit KI erstellt, nutzt

KI-Tool hochladen, im Haus oder geht es, wie es meistens der Fall ist, raus?

Wie sehr wird KI weitere Unternehmensbereiche berühren, wo sich rechtliche Fragestellungen ergeben?

David Schwaninger: Jede und jeder, der an Rechnern arbeitet, wird früher oder später mit KI in Berührung kommen. Die Arbeitswelt verändert sich. Das ist auch bei uns Anwälten so. Ich arbeite heute anders als vor zwanzig Jahren. Und sicher werden KI-Tools auch unsere Arbeit noch verändern.

Was können Unternehmen denn tun, um KI-Tools und Corporate Governance zusammenzubringen?

Simon Fritsch: Die Mitarbeitenden müssen geschult werden. Der Umgang mit

Steckbrief

Die Schweizer Wirtschaftskanzlei Blum & Grob berät Privatkunden und Unternehmen bei allen Fragestellungen des Wirtschaftsrechts. David Schwaninger ist seit 2008 bei der Zürcher Kanzlei, Simon Fritsch seit Sommer 2023. Beide sind Experten für Immaterialgüterrecht & IT-Recht, Wettbewerbsund Datenschutzrecht. Schwaninger ist ausserdem auf Verwaltungs-, Bau- und Immobilienrecht fokussiert. Mehr Informationen unter blumgrob.ch

KI ist Chefsache. So, wie Unternehmen bei gravierenden Neuerungen und neuen disruptiven Technologien immer die Mitarbeitenden schulen, müssen sie auch bei KI vorgehen. Ein Unternehmen muss vor allem sicherstellen können, dass jeder sein bestmögliches tut, um mit KI-Tools verantwortungsbewusst umzugehen.

Wie bewerten Sie den AI Act der EU, der Branchen in Risikoklassen einstuft und entsprechend Verpflichtungen und «Konformitätsbewertungen» verlangt?

Simon Fritsch: Die EU will sich beim AI Act in der Vorreiterrolle sehen. Es wird im AI Act erstmals skizziert, was KI sein soll, und versucht, dies vor allem ethisch zu katalogisieren. Die Definitionen lassen dabei aber noch Fragen offen.

David Schwaninger: Ich finde die Regulierung der KI zunächst einmal nichts Schlechtes. Das eigentliche Risiko sehe ich darin, dass sich KI sehr schnell entwickelt und die Gesetzgebung dieser Entwicklung kaum hinterherkommt. Wir werden sehen, was der AI Act bringt. Er darf vor allem Unternehmen nicht überfordern.

KI-Tools

WICKI PARTNERS OPINION

die KI das zum eigenen Training des KI-Modells. Weiter stellt sich die Frage, welche Mass an Transparenz gegenüber den Kunden vertraglich notwendig oder wegen der Unternehmensphilosophie geboten ist, über den Einsatz von KI seine Kunden zu informieren. Schlussendlich sollte jedes UnternehmenLeitlinien und Compliance-Regelungen über den Einsatz von KI haben.

Nutzen Sie selbst KI in der Kanzlei? Ich probiere derzeit tatsächlich diverse Tools aus, auch um diese besser zu verstehen. So hat mir das Schweizer KI-Tool herlock.ai zum Beispiel geholfen, einen umfangreichen juristischen Bericht auszuwerten. KI verändert also auch unsere Arbeitsweise.

Steckbrief

Sven Kohlmeier ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für IT-Recht (D) bei der Züricher Wirtschaftskanzlei Wicki Partners AG. Zudem ist er mit einer Kanzlei in Berlin/Deutschland auch in grenzüberschreitenden und europäischen Sachverhalten tätig. Er berät Unternehmen in IT-rechtlichen Themen und bei der Einführung von KI-Tools, unterstützt Start-ups bei der Unternehmensgründung und gibt Schulungen in Unternehmen.

Er hat einen Leitfaden für den Einsatz von KI in Anwaltskanzleien mitverfasst (https://www.wickipartners.ch/s/ Leitfaden-KI) und ist Co-Head des «Digital Education Institute» (digital-institute.ch).

Mehr Informationen unter wickipartners.ch

Stück für Stück ans Ziel: Das gelingt nur, wenn alle Bereiche eines Unternehmens durchleuchtet werden.

«Ein umfassender Kommunikationsplan ist entscheidend»

Der vielleicht berühmteste Satz, der in übernommenen Unternehmen zu hören ist: «Das haben wir uns anders vorgestellt.» Neue Unternehmenseigner blasen ihren Wind ins Unternehmen – und bringen mit Umstrukturierungen oder übertrieben grossen Umsatzerwartungen bis dato funktionierende Teams oder Abteilungen durcheinander.

Kein Wunder, dass eine «gute Kommunikation» jede M&A-Transaktion von Anfang an begleiten sollte. Und zwar auf allen Seiten. So kann es sinnvoll sein, auch die Unternehmen der Käuferseite mit der richtigen Kommunikation auf die Übernahme vorzubereiten, um ein kollegiales Miteinander, das viele Probleme schnell anpackt und ausräumt, zu fördern. Besonders wenn es sich um Unternehmen handelt, die ähnliche Produkte herstellen, ist Fingerspitzengefühl gefragt, um alle Unternehmensteile als gleich wichtig, als «perfekte Ergänzung» und eventuell auch als «eigene Marken» zu sehen und zu kommunizieren.

«Ein umfassender Kommunikationsplan ist entscheidend für den Erfolg einer Transaktion», sagte Michele Nichols, Präsidentin von Launch Team Incorporated, im Financier Worldwide Magazine 2021. Dabei gehe es um eine «sorgfältige Berücksichtigung der Auswirkungen, Chancen und Anliegen von Mitarbeitern auf allen Ebenen». Jon Burke, Associate Partner bei Global PMI Partners, plädierte an gleicher Stelle für einen Kommunikationsplan, der mit der «strategischen Vision der Übernahme» übereinstimme. «Es ist keineswegs ungewöhnlich, dass Käufer eine Ankündigung zu einer Übernahme veröffentlichen und dann mit dem nächsten Geschäft fortfahren, während sie die Bedenken des Zielunternehmens und seiner Mitarbeiter komplett ignorieren.» Ein guter Plan sei der Schlüssel, so Christopher Kummer, Präsident des Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA). Er sei vor allem für die Übergangsteams notwendig. Sie müssten sich auf einen Plan verlassen können, der «mit der gesamten M&A-Strategie übereinstimmt.» Besonders wenn Rechtsstreitigkeiten auftreten und es um Verträge oder Verbindlichkeiten geht, könnten Anlaufschwierigkeiten in anderen Bereichen gravierende Probleme verursachen.

Zielunternehmen richtig prüfen

M&A-Transaktionen leben zunächst vom Gefühl. Wenn sich die Käuferseite zu einer Übernahme entschliesst, hat sie nämlich das Gefühl, ein gutes Geschäft zu tätigen.

Auf die «Getting Bigger»-Euphorie, die über Meldungen bald die Wirtschaftswelt begeistern wird, sollte dann allerdings der Faktencheck folgen. Stimmen alle von der Verkäuferseite gemachten Angaben mit den wahren Kenn- und Umsatzzahlen des Unternehmens überein? Welche Verpflichtungen ergeben sich mit einer Übernahme? Inwiefern lassen sich die Einnahme- und Ausgaben-Zahlen und damit die letzten jährlichen Geschäftsabschlüsse verifizieren? Wo könnten Probleme beim Datenschutz, bei Rechteverwertungen

oder Patenten, bei Arbeitsplatzstrukturen oder einer gänzlich anderen Unternehmenskultur auftreten?

In der Harvard Business Review formulierten Geoffrey Cullinan, JeanMarc Le Roux und Rolf-Magnus Weddigen bereits 2004 den schönen Satz: «Deals zu machen, ist glamourös. Due Diligence ist es nicht.» Dies sei auch der Grund, «warum so viele Unternehmen so viele Akquisitionen getätigt haben, die sich nicht gelohnt haben.» «Auch wenn grosse Unternehmen oft den Anschein erwecken, sie würden die Grösse und den Umfang eines Deals sorgfältig analysieren – indem sie umfangreiche Teams zusammenstellen und jede Menge Geld ausgeben –, ist es eine Tatsache, dass man der Dynamik der Transaktion nur schwer widerstehen kann, sobald

die Geschäftsleitung ihr Ziel anvisiert hat.» Due Diligence werde allzu oft «zu einer Übung zur Überprüfung der Finanzberichte des Zielunternehmens», auf Analysen der Geschäftsmodelle und der wirklich möglichen Wertschöpfungen werde leichtfertig verzichtet. Der Beweis: «Selten führen diese Prozesse dazu, dass Manager potenzielle Akquisitionen ablehnen, selbst wenn die Geschäfte äusserst fehlerhaft sind.»

Immer wichtiger wird mittlerweile die IT Due Diligence Prüfung, die sämtliche Prozesse, Netze und Strukturen eines Unternehmens checken und im nächsten Schritt bewerten kann. So lassen sich mithilfe umfassender IT-Checks frühzeitig Risiken erkennen, die hinter den schön präsentierten Zahlen lauern oder bewusst verschleiert wurden.

Von «Cash» zu «Purpose»: Warum sich Unternehmen für Übernahmen entscheiden

Der Investor und langjährige

M&A-Chef der Citygroup Peter Tague brachte es 2018 auf den Punkt, als er sagte: «Die Vorstellung, dass M&A ein fester Bestandteil des unternehmerischen Instrumentariums ist, ist mittlerweile weltweit fest in der Unternehmenskultur verankert.» Fusionen und Übernahmen können Unternehmen schnell stärker machen und Geschäftsbereiche mittelfristig absichern. Auch dringend notwendige Neuausrichtungen können durch einen Zukauf geeigneter Betriebe praktisch von heute auf morgen auf den Weg gebracht werden. Und natürlich erhöhen breitere Angebote auch die Auswertungsmöglichkeiten und Geldzuflüsse für die nächsten Jahre und Jahrzehnte.

Beispiel: Disney Als die traditionsreiche Walt-DisneyCompany sich Anfang des neuen Jahrtausends entschloss, erst den technisch bestens ausgerüsteten Animationskonkurrenten Pixar und dann drei Jahre später noch die Superhelden-Schmiede Marvel zu übernehmen, verschaffte das dem globalen Unterhaltungskonzern einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Disney erwarb Pixar für 7,4 Milliarden US-Dollar, Marvel Entertainment für vier Milliarden US-Dollar – und feierte mit «Toy Story»-, «Cars»- und «Thor»Sequels sowie neuen Serien wie «Guardians of the Galaxy» bald die ersten Millionenerfolge. Die Aufkäufe liessen nicht nur die Kino- und Home-Entertainment-Kassen klingeln, sondern verjüngten zugleich das Image des DisneyKonzerns, der seine jährlichen Zeichentrickfilme, teure Einzel-Spektakel oder die frechen Komödien der TouchstoneZeit immer schwerer kalkulieren konnte. Gegen das Auf und Ab bestimmter Konzepte oder Stars halfen die Marken- und Serienkonzepte von Pixar und Marvel mit einer eingeschworenen Fangemeinde – praktisch sofort. Im Hinblick auf dringend benötigte, weltweit funktionierende Content-Bibliotheken griff das Maus-Haus 2012 und 2019 dann noch beim «Star Wars»-Imperium Lucasfilm und der Fox-Filmsparte samt deren Filmkunstabteilung Searchlight zu. Die Folge: Neben Hits wie «Black Panther» oder «Elemental» können sich die Erben Disneys auch immer über zahlreiche Oscar-Auszeichnungen für Werke wie «Poor Things» freuen. An Disney führt somit für Content-Nutzer – egal, ob sie Familienunterhaltung, Science-FictionSpektakel oder Arthouse-Geschichten bevorzugen – kein Weg vorbei.

Nächster Shop-Stop: Nachhaltigkeit Dass neben einer zukünftig breiten Angebotspalette, auch Nachhaltigkeitsstrategien, die nicht nur den Umsatz betreffen, das M&A-Geschäft bestimmen werden, steht ausser Frage. «Erfreulicherweise sehen wir, dass Unternehmen eine grössere Rolle spielen, als nur Gewinne für ihre Eigenkapitalgeber zu erwirtschaften», sagte Sir Alan Parker, Vorsitzender der Unternehmensberatung Brunswick, gegenüber Nora Müller, Leiterin des Bereichs Internationale Politik der Körber-Stiftung, 2022. Unternehmen hätten sich Multi-Stakeholder-Welten weiterzuentwickelt. «Ich bin davon überzeugt, dass wir die Rolle der Wirtschaft in der Gesellschaft neugestalten. Die Wirtschaft kann nicht die Position der Regierung einnehmen – und sie sollte auch nicht glauben, dass sie diese Position einnehmen kann –, aber sie kann eine viel grössere Rolle übernehmen. Sie muss die wahren externen Effekte erkennen und klarer darlegen, was sie auf sozialer und politischer Ebene erreichen will.“

Könnte heissen: Vielleicht ist der nächste Übernahmekandidat des «Findet Nemo»- und «Arielle»-Konzerns Disney eine Firma, die sich der Rettung des Amazonas-Riffs verschrieben hat.

«Anwälte müssen verstehen, wie man die Bewertungslücke überbrücken kann»

Guy Deillon, Associated Partner der renommierten

Schweizer Kanzlei Prager Dreifuss, wurde als Corporate and M&A-Lawyer im Ranking «The Legal 500 Switzerland 2023» ausgezeichnet.

Im Gespräch erörtert der langjährige M&A- und Private-Equity-Experte die derzeitigen und kommenden Herausforderungen.

Herr Guy Deillon, wie wirken sich die hohen Zinssätze auf den M&A-Markt aus?

Die Zinssätze sind nicht der einzige Faktor, aber wir haben in den letzten zwei Jahren einen Rückgang der Anzahl der Transaktionen gesehen und die steigenden Zinssätze sind nicht unwesentlich dafür verantwortlich. Es gibt zwei Aspekte, die berücksichtigt werden müssen. Die Zinssätze haben einen Einfluss auf bestimmte Methoden der Unternehmensbewertung und auf die externe Finanzierung von Akquisitionsprojekten durch einige potenzielle Käufer.

In welcher Verbindung stehen die für Übernahmen wichtigen Bankenfinanzierungen mit dem Wert eines Unternehmens?

Es gibt keine direkte Verbindung, aber es handelt sich um zwei Seiten derselben Medaille. Einige Investoren neigen dazu, die Rückzahlung der Akquisitionsschulden auf das Zielunternehmen selbst abzuwälzen, was als Debt Push Down bezeichnet wird. In diesem Fall generiert das Zielunternehmen die zur Zahlung der Zinsen erforderlichen Barmittel.

Es wird für Investoren also schwieriger, eine Hebelwirkung zu erzielen?

Ja, das ist richtig. Eine Hebelwirkung wird erzielt, wenn die Rendite eines Unternehmens höher ist als die Zinssätze für die Schulden. Stellen Sie sich - stark vereinfacht - ein Unternehmen mit einer Bewertung von 100 Mio. CHF vor, das einen Gewinn von fünf Mio. CHF pro Jahr erwirtschaftet. Ohne externe Finanzierung hat der Investor einen Startwert von 100 Mio. und erhält eine Rendite von 5 Mio. oder 5 %. Wenn er bei einem Zinssatz von 2 % eine Finanzierung von 50 Millionen (die Hälfte) erhält, zahlt er 2 % Zinsen auf die 50 Millionen, d.h. 1 Million. Von den 5 Millionen Gewinn pro Jahr stehen ihm bei einer Anfangsinvestition von 50 Millionen 4 Millionen zur Verfügung, d.h. 8 % (statt 5 %), das ist der Hebeleffekt. Bei einem Zinssatz von

PRAGER

6 % (der EURIBOR liegt bei fast 4 %, dazu kommt eine Marge von 2 % für die Bank) belaufen sich die Zinsen auf 3 Millionen pro Jahr. Es stehen also nur noch 2 Millionen zur Verfügung, was einer Rendite von 4 % entspricht. Der Hebeleffekt wird also durch den Anstieg der Zinssätze zunichte gemacht.

Prüfen Banken nun genauer, ob die Zielobjekte einer Übernahme profitabel sind?

Häufig werden die Schulden durch ein Akquisitionsvehikel aufgenommen, dessen einzige Substanz die Beteiligung an dem Zielunternehmen ist. Daher ist die Profitabilität des Unternehmens entscheidend für die Zahlung der Zinsen für die Schulden, die für die Übernahme aufgenommen wurden. Es ist der Gewinn des Zielunternehmens, der zur Zahlung der Zinsen (und möglicherweise der Rückzahlung) der Schulden verwendet wird. Wenn die Zinssätze hoch sind, muss mehr Geld zur Verfügung gestellt werden, um die Zinsen zu zahlen.

Ein zusätzliches Problem sind die unterschiedlichen Erwartungen von Verkäufern und Käufern. Wie beeinflussen die Zinssätze auch diese Erwartungen?

In den letzten Jahren wurden Verkaufspreise von 15x EBIDTA eines Unternehmens oder sogar mehr erzielt. Dies weckt Erwartungen bei den Verkäufern. Angesichts der steigenden Zinssätze sind diese Multiplikatoren jedoch nicht mehr erreichbar. Eine der Methoden, die regelmässig für die Bewertung von Unternehmen verwendet wird, ist die des Discounted Cash Flow. Mit dieser Methode wird versucht, die zukünftigen Cashflows zu bestimmen und diese um das Risiko und den Opportunitätsverlust, die mit der Immobilisierung der Investition verbunden sind, zu korrigieren. Bei dieser Berechnung wird die potenzielle

Investition mit einer risikofreien Investition verglichen. Eine risikolose Investition sind Staatsanleihen mit einer Laufzeit von zehn Jahren in den für das Unternehmen relevanten Währungen (Schweizer Franken, Euro, Dollar usw.). Wenn diese Zinssätze steigen, steigen auch die durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC). Mathematisch gesehen ist der Abschlag auf die zukünftigen Cashflows höher und der Endwert des Unternehmens, der sich daraus ergibt, ist niedriger. Häufig sind sich die Verkäufer der Auswirkungen der Zinssätze auf die Bewertung nicht bewusst und ihre Erwartungen sind im Vergleich zu den Preisen, die die Käufer bieten können, zu hoch.

Inwiefern verändern die derzeitigen Marktbedingungen Ihre Arbeit bei Übernahmen oder Transaktionen?

Sie machen die Gespräche zwischen Verkäufern und potenziellen Käufern komplizierter. Die Käufer glauben, dass sie angesichts der Unsicherheiten des Marktes und der Schwierigkeiten, eine Finanzierung zu erhalten, in einer

stärkeren Position sind. Auf der anderen Seite erwarten die Verkäufer immer noch hohe Bewertungen. Es kommt jedoch immer wieder vor, dass die Frage der Bewertung bis zum letzten Moment der Verhandlungen umgangen wird, was zu Spannungen führt.

Wird durch die Forderung nach höherer Profitabilität die Verantwortung bei der rechtlichen Analyse und Begleitung grösser?

Nein, denn wir haben immer sehr hohe Ansprüche und möchten unseren Klienten immer den besten Service bieten, unabhängig von wirtschaftlichen oder konjunkturellen Bedingungen. Aber wenn wir ein Zielunternehmen analysieren, bitten uns die Klienten immer häufiger, zu versuchen, die Auswirkungen der von uns identifizierten Risiken zu beziffern. Dies ist nicht immer einfach.

Drücken die Krisen das allgemeine Kaufinteresse von Private-EquityFunds oder Family-Offices zusätzlich?

Für Private-Equity-Fonds ist es klar, dass die Umstände aufgrund der steigenden

Häufig sind sich die Verkäufer der Auswirkungen der Zinssätze auf die Bewertung nicht bewusst und ihre Erwartungen sind im Vergleich zu den Preisen, die die Käufer bieten können, zu hoch.

Prager Dreifuss ist eine der führenden Schweizer Kanzleien für Wirtschaftsrecht. Rund 40 Juristinnen und Juristen suchen für ihre Klientinnen und Klienten ganzheitliche, innovative, den rechtlichen und ökonomischen Gegebenheiten angepasste Lösungen auf höchster Qualitätsstufe. Das Augenmerk gilt gleichermassen den gesetzlichen Fragen als auch der Kontrolle geschäftlicher Risiken.

Guy Deillon fokussiert seine Tätigkeit auf nationale und internationale Unternehmenskäufe und -zusammenschlüsse (M&A) sowie Private-Equity-Transaktionen. Darüber hinaus unterstützt er Unternehmen bei Finanzierungen sowie in allgemeinen gesellschafts-, börsen- und kapitalmarktrechtlichen Angelegenheiten.

Mehr Informationen unter prager-dreifuss.com

Zinssätze ungünstig sind, da diese Fonds tatsächlich versuchen, die zuvor erwähnte Hebelwirkung durch eine externe Finanzierung zu erreichen. Darüber hinaus stehen sie häufig unter dem Druck ihrer Investoren, eine höhere Rendite als der Markt zu erzielen. Was die Family Offices betrifft, so habe ich nicht den Eindruck, dass sie besonders stark von den steigenden Zinsen betroffen sind, da sie häufig einen längeren Anlagehorizont haben als Private Equity-Fonds.

Sehen Sie Branchen, die sich in den nächsten Jahren schneller erholen werden als andere?

Ja, wir sehen deutlich, dass das Interesse an neuen Technologien (ob Künstliche Intelligenz, Cloud-Lösungen usw.) nach wie vor vorhanden ist und sogar wächst. Dasselbe gilt für die Biotech-Industrie.

Sie haben unlängst in der NZZ auch die eindeutige Positionierung von Unternehmen hinsichtlich der ESG-Kriterien diskutiert. Spielen diese «weichen» Faktoren auch eine Rolle bei Übernahmen? Immer mehr! Natürlich gibt es eine ganze Reihe von Fonds, die ESG-Kriterien erfüllen müssen, wenn sie eine Akquisition tätigen. Aber wie ich in der NZZ zu erklären versuchte, geht es eher darum, den mittel- und langfristigen Fortbestand der Unternehmen zu sichern, indem Risiken, die sich negativ auf das Wachstum der Unternehmen auswirken könnten, frühzeitig erkannt werden. Die politische Debatte wird derzeit sowohl von denjenigen belastet, die meinen, dass man auf das Streben nach Profitabilität verzichten kann, als auch von denjenigen, die meinen, dass diese Kriterien die Profitabilität der Unternehmen töten. Dies sind dogmatische und ideologische Positionen, die von den Anliegen der Unternehmen völlig entfernt sind.

«Wir setzen uns mit Unternehmen intensiv auseinander, um deren Geschäftsmodell und Strategie genau zu verstehen»

Speziell mittelgrosse Unternehmen tun sich schwer, Wachstumspläne zu realisieren oder passende Finanzierungslösungen zu finden.

Alexander Cassani, Leiter Corporate Finance bei Raiffeisen Schweiz, zum M&AMarkt in der Schweiz – und den vielfältigen Lösungen, um Unternehmen mit mehr Kapital auszustatten oder passende Investoren zu finden.

Herr Alexander Cassani, warum trauen sich mittelgrosse Unternehmen oft nicht, über Fusionen oder Zu- und Verkäufe nachzudenken?

Die Evaluation einer Akquisition oder eines Unternehmensverkaufs erfordert Zeit, hat einen unsicheren Ausgang und lenkt vom Tagesgeschäft ab. Mit professioneller M&A-Beratung wird die Entscheidungsqualität verbessert, dem Unternehmer aber weder die Entscheidung noch die Umsetzungsarbeit abgenommen. Wenn mittelgrosse Familienunternehmen daher lieber auf «M&AAbenteuer» verzichten, ist das verständlich. Diese Zurückhaltung hat aber ihren Preis, vor allem wenn aus strategischen Gründen oder aufgrund unklarer Nachfolge die Prüfung einer Veräusserung angezeigt wäre. Oft wird erst an Verkauf gedacht, wenn Geschäftsaktivitäten zum Restrukturierungsfall werden oder wenn dem Unternehmen die Nachfolgealternativen ausgehen. Bei Akquisitionen kommt als weiteres Transaktionshindernis die Finanzierung hinzu. Die Beschaffung zusätzlicher Eigenmittel scheitert seltener an interessierten Investoren als vielmehr an der Bereitschaft der Unternehmer, die Konsequenzen in Kauf zu nehmen. Anders sieht es bei Unternehmen im Besitz von Private Equity Investoren aus. Hier gehören gezielte Zu- und Verkäufe zur «Value Proposition».

Ein guter strategischer Fit ist bei Unternehmenskäufen oder Fusionen essenziell. Wie finden Sie bei Raiffeisen die Unternehmen, die zusammenpassen? Wir setzen uns mit den Unternehmen intensiv auseinander, um deren Geschäftsmodell und Strategie sowie das Markt- und Branchenumfeld genau zu verstehen. Anschliessend suchen wir gezielt nach Unternehmen, welche den Suchkriterien entsprechen könnten. In der Schweiz haben wir dank 219 Raiffeisenbanken und sieben regionalen Firmenkundenzentren ein ausgezeichnetes Netzwerk. International stützen wir uns auf unsere Partner von Advior International ab, welche uns ausgezeichneten Zugang zu kleineren und mittelgrossen Unternehmen in Europa, Indien und den USA verschaffen. Damit lassen sich in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber geeignete Partner identifizieren. Die Herausforderung besteht dann darin, die Parteien zusammenzubringen und zu ernsthaften Gesprächen zu bewegen, was manchmal mehrere Anläufe erfordert.

Steckbrief

Raiffeisen unterstützt Unternehmen jeder Grösse in Finanzierungsfragen. Die 219 Raiffeisenbanken verfügen über lokale Kompetenzen und werden ergänzt durch die Firmenkundenzentren von Raiffeisen Schweiz. Das Corporate Finance Team unterstützt Unternehmen und ihre Eigentümer bei M&A-Transaktionen, berät bei der Prüfung strategischer Optionen aus Corporate Finance Sicht und bietet unabhängige Unternehmensbewertungen an.

Alexander Cassani leitet seit Oktober 2015 das Corporate Finance Team von Raiffeisen Schweiz. Er ist zudem Mitglied des Supervisory Boards der Advior International und seit 2011 Verwaltungsrat eines mittelgrossen, exportorientierten Schweizer Industrieunternehmens in der Bahnbranche.

Mehr Informationen unter raiffeisen.ch

Sie legen grossen Wert darauf, Unternehmen richtig zu analysieren. Wie gelingt denn eine umfassende, objektive Wertanalyse?

Eine «objektive» Wertanalyse bzw. Firmenwert gibt es nicht. Bestenfalls hat man zu Beginn einer Analyse eine grobe Vorstellung, welches die wichtigsten Chancen und Risiken eines Unternehmens sind. Im Gespräch mit dem Unternehmen geht es darum, die eigenen Thesen zu hinterfragen und weitere Werttreiber zu identifizieren und mit dem Businessplan des Unternehmens

abzugleichen. Da eine Wertanalyse zukunftsgerichtet ist, bleibt diese eine subjektive Einschätzung. Nur wenn man sich bewusst macht, welche impliziten Annahmen getroffen wurden und wie sich diese mit dem Marktkonsens vergleichen, kann man eine neutralere, «objektivierte» Sicht entwickeln. Wir orientieren uns bei unseren Bewertungen am «mutmasslichen» Marktwert, also am Preis, zu dem ein Unternehmen gekauft wird, respektive sich der Erwerb für den Käufer rechnet. Unsere Überlegungen fliessen in die Preisdiskussion ein und liefern in den Verhandlungen Argumente für die von uns oder unserem Auftraggeber vertretene Position.

Welche Faktoren tragen aus Verkäuferbzw. Käufersicht zu einem Erfolg der Unternehmensübernahme bei?

Aus Sicht des Verkäufers ist eine Veräusserung ein Erfolg, wenn der Verkaufspreis stimmt, das Unternehmen in kompetente Hände übergeben wird und wenn es im Nachgang zum Verkauf nicht zu Unstimmigkeiten kommt, etwa aufgrund von Gewährleistungen. Beim Käufer stellt sich das Urteil weniger rasch ein. Ein Erfolg gelingt nur, wenn neben einem friktionslosen Kaufprozess auch die Integration und die Weiterentwicklung des erworbenen Unternehmens gelingt und sich der Kaufpreis als werthaltig erweist. Im Nachhinein werden Käufer öfters «schlauer», weil z.B. die Due Diligence nicht tief genug ging oder die Integrationsvorbereitung mangelhaft war. Allerdings kann auch eine professionell geführte Due Diligence das Risiko kommerzieller Fehlbeurteilungen nicht ausschliessen. Soweit solche Risiken in die Kaufpreisbestimmung einfliessen und nicht existenzgefährdend sind, sehe ich darin kein grundsätzliches Problem, das von Akquisitionen abhalten sollte.

Wie gelingt es Ihnen, plausible Zukunftsszenarien für die Businessals auch Finanzplanung zu entwerfen? Wir entwickeln selbst keine Zukunftsszenarien für die Geschäfts- und Finanzplanung der Unternehmen, die wir beraten. Wir verstehen uns als Sparringpartner, welcher die Unternehmung begleitet und sicherstellt, dass die Geschäfts- und Finanzplanung inhaltlich und bezüglich Darstellung den Anforderungen eines Transaktionsprozesses genügt. Beispiel: Wir unterstützen den Verkäufer während der Vorbereitung des Verkaufs, seine Geschäftsstrategie und Finanzplanung möglichst überzeugend, verständlich und plausibel aufzubereiten.

Wie wichtig ist das internationale Partnernetzwerk von Raiffeisen Corporate Finance, um Kauf- bzw. Verkaufsmandate erfolgreich durchzuführen?

Die intensive Zusammenarbeit mit unseren Advior Partnern ist für uns von hoher Bedeutung. Begleiten wir beispielsweise einen Verkauf, so unterstützen uns unsere Partner bei der Identifikation möglicher Käufer. Meist übernehmen sie auch die Erstansprache der Käufer. Die besondere Stärke unseres Netzwerkes sind die ausgezeichneten lokalen Kenntnisse und der Zugang zu Firmen und ihren Eigentümern.

Wird der M&A-Markt für mittelgrosse Unternehmen in den kommenden Jahren noch mehr in Bewegung geraten? Werden spezielle Branchen oder etwa Startups bei Investoren besonders gefragt sein?

Der Markt wird volatil bleiben, weil Bewertungen und Liquidität im M&AMarkt in Abhängigkeit von Wirtschaftslage und Branchentrends schwanken. Aktuell beobachten wir einen zyklisch zunehmenden Restrukturierungsdruck, was zu einem Bedürfnis nach stärkerer Fokussierung führt, d.h. zu Abspaltungen und Teilverkäufen. Daneben spielen auch Faktoren eine Rolle, welche mit der Marktsituation wenig zu tun haben, etwa Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen bzw. die Haltedauer von Unternehmen in Private Equity Besitz. In gewissen Branchen beobachten wir zudem eine durch Buy-and-Build-Strategien vieler Private Equity Investoren getriebene Dynamik. Viele Private Equity Investoren halten ihre Beteiligungen wesentlich länger als ursprünglich geplant, was zu gesteigertem Verkaufsdruck führt. Auch Familienunternehmen, welche die Nachfolgeregelung nicht angehen, stehen unter Handlungsdruck. Bei Startups beobachten wir ausserhalb der Trendbranchen bei Finanzierungsrunden eine grössere Zurückhaltung seitens der Investoren.

Wir orientieren uns bei unseren Bewertungen am «mutmasslichen» Marktwert, also am Preis, zu dem ein Unternehmen gekauft wird.

Ihre Vorteile auf einen Blick

SZW Printausgabe: Alle zwei Monate in Ihrem Briefkasten – die gedruckte Ausgabe u.a. mit aktuellen Entwicklungen aus dem Wirtschafts- und Finanzmarktrecht, jeweils einem Schwerpunktthema in jeder Ausgabe, aktueller Rechtsprechung, internationalem Bezug.

SZW E-Paper: Lesen Sie auf Wunsch alle zwei Monate die digitale Ausgabe der SZW als E-Paper im gewohnten Printlayout. Das E-Paper erhalten Sie auf szw.ch noch vor dem regulären Erscheinungstermin des Heftes.

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Die Schweizerische Zeitschrift für Wirtschafts- und Finanzmarktrecht (SZW) überzeugt sechsmal jährlich durch ihre konzise und gut verständliche Darlegung wesentlicher Themen in einem beeindruckend grossen Fachbereich: dem Handels-, Gesellschafts-, Kartell- und Wettbewerbsrecht sowie dem Finanzmarkt- und Bankenrecht. Abonnentinnen und Abonnenten der SZW steht zusätzlich zur Printausgabe unter www.szw.ch ein komfortabler Online-Zugang zu allen Inhalten der SZW zur Verfügung.

«Praxis- und Kundennähe, gepaart mit Realitätssinn, sind entscheidend»

2006 fing Ueli

Studer bei UBS als Legal Counsel im Team Structured Transactions an.

Heute leitet er die gesamte Rechtsabteilung der Bank in der Schweiz.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Mittlerweile z ur Wahrnehmung dieser Funktion ist Ueli Studer General Counsel Personal & Corporate Banking, General Counsel der Region Schweiz und General Counsel der Schweizer Rechtseinheit UBS Switzerland AG. Ein Gespräch über rechtliche Veränderungen im Bankenbereich, mehr Risikomanagement, Talententwicklung und die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen.

Herr Ueli Studer, Bankgeschäfte ohne Risiken gibt es nicht. Wie verträgt sich das allgemein mit den Aufgaben im Bereich Legal?

Die Frage ist: Von welchem Risiko sprechen wir – vom bankeigenen Risiko oder vom Geschäftsrisiko des Kunden? Das muss sauber getrennt werden. Es ist uns stets ein grosses Anliegen, unsere rechtlichen Risiken eingehend zu bewerten und zu verhindern, dass potenzielle rechtliche Risiken ohne bewusste Entscheide in Kauf genommen werden. Das Eingehen von Rechtsrisiken exponiert Risikoträger und auch das Unternehmen anders als das Eingehen von Geschäftsrisiken. Die Inkaufnahme von Rechtsbrüchen kommt nicht in Frage. Im Gegensatz dazu ist das Eingehen von Geschäftsrisiken durch die Business Judgement Rule (BJR) abgedeckt und bietet den Risikoträgern einen gewissen Schutz.

Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit externen Anwaltskanzleien?

Sehr wichtig. In jeder Region, in der wir tätig sind, unterhalten wir ein Netz von Kanzleien, mit denen wir seit Jahren vertrauensvoll zusammenarbeiten. Die Pflege erfolgt in guten Zeiten, damit man in schwierigeren darauf zurückgreifen kann. Ich verwende für diese Beziehungen oft die Metapher eines Feuers, welches konstant unterhalten werden soll, damit es zur kaum auslöschbaren Glut wird, die sogar einen kurzen Regenguss überdauert. Wir fokussieren uns auf wenige Beziehungen, die tragfähig sein sollen. Dabei spielen auch Risikoüberlegungen eine wichtige Rolle. Durch die Einholung einer Zweitmeinung wird die Beurteilung breiter abgestützt. Das ist insbesondere bei gewichtigen Gerichtsverfahren sinnvoll.

Das Thema Nachhaltigkeit verändert auch das Aktiengeschäft. Anleger fragen gezielt nach Nachweisen und Wirkungen grüner Anlagen. Tangiert das auch den Bereich Legal?

Ja. In diesem Bereich sehen wir einen exponentiellen Anstieg der Anzahl von ESG-spezifischen Gesetzen und Vorschriften, in- und ausserhalb der Schweiz. In der Vergangenheit konzentrierten sich die Aufsichtsbehörden auf die sogenannten «Non-Financial Disclosures». Sie erweitern ihren Fokus nun erheblich und führen Regeln ein, die für die gesamte Bankgeschäftstätigkeit gelten, insbesondere Offenlegungspflichten, die für nachhaltige Anlageprodukte und -dienstleistungen gelten. Gründe hierfür sind, erstens, die wirtschaftlichen und sozialen Kosten des Klimawandels. Katastrophen im Zusammenhang mit dem Klimawandel sind klar etwas, was unsere Kundinnen und Kunden bewegt und auch ihr Verhalten in finanziellen Angelegenheiten beeinflusst.Zweitens existiert ein starkes Bedürfnis nach Anlegerschutz. Es ist offensichtlich, dass die Nachfrage nach nachhaltigen Anlagelösungen kontinuierlich wächst, es aber momentan noch kein allgemeingültiges Verständnis dafür gibt, wie Nachhaltigkeit wirklich in diesem Bereich definiert ist. Trotzdem müssen wir als Bank alle Produkte und Dienstleistungen richtig darstellen. Da wartet noch eine Menge Arbeit auf uns – und unsere Branche.

Steckbrief

Ueli Studer ist seit Juli 2021 General

UBS Switzerland, Geschäfts-

der Schweizer Rechtseinheit UBS Switzerland AG und geschäftsseitig insbesondere für die Rechtsbereiche von Personal &

Banking tätig. Von 2007 bis

als Leiter eines globalen Teams, das zentrale Gruppenfunktionen betreute. Bevor er im September 2006 zu UBS stiess, war er ab 2001 bei Bär & Karrer AG als Rechtsanwalt tätig. Er schloss sein Lizentiat 1999 an der Universität Bern ab, erwarb Zulassungen als Anwalt im 2001 und Notar im 2005 und hält einen 2002 LL.M. der University of London. In seiner Freizeit verbringt er am liebsten Zeit mit seiner Familie und Freunden, auf Skitouren oder dem Rennvelo und freut sich, wenn ihn von Zeit zu Zeit ein gutes Buch fesselt.

«Als Herausforderungen sehe ich in den nächsten Jahren die Anpassung an die steigenden regulatorischen und rechtlichen Anforderungen, die neuen Technologien, etwa Künstliche Intelligenz und Blockchain, und die damit einhergehende wachsende Komplexität.»

Ueli

Wie wichtig werden automatisierte rechtliche Einschätzungen oder auch Legal Tech Services für den Bankenbereich, speziell auch für strukturierte Transaktionen oder das Investment Banking, werden?

Die technologischen Entwicklungen im Bereich der generativen Künstlichen Intelligenz und den sich daraus ergebenden neuen Legal Tech Services und Tools sind für Legal Funktionen zentral. Es ist uns wichtig, dass wir als UBS Group Legal dies eng verfolgen und - sofern sinnvoll - implementieren. Dafür haben wir ein dediziertes Team, welches sich darauf spezialisiert hat. Beispielsweise haben wir kürzlich den sogenannten Legal Hub lanciert, eine interne 24/7 Self-Service Plattform, welche den Kundenberatern schnell und einfach gewisse Fragen beantwortet. Die Plattform basiert auf einer eigens für diese erstellten Knowledge Library, welche von internen Rechtsexperten auf dem neuesten Stand gehalten wird. Klar sind dies nur erste Schritte, auf denen wir aufbauen wollen, und es ist uns wichtig, dass Kundenberater stets auch direkt mit den Legal Funktionen in Kontakt treten können.

Des Weiteren hat insbesondere die Pandemie die Notwendigkeit von neuen Zusammenarbeitsformen aufgezeigt. Sie erforderte die Neukonzipierung etablierter Arbeitsmodelle. Dies machte sich sowohl innerhalb der Rechtsabteilung als auch in der Arbeitsweise der Bank bemerkbar. Die Teams haben sich daran gewöhnt, sich nicht mehr nur auf Walkin-Interaktion zu verlassen. Und während das Banktagesgeschäft auch ohne persönliche Interaktion gut funktioniert, hängt das Beratungselement bei komplexeren Finanzbedürfnissen immer noch stark davon ab. Die Förderung der Fernberatung hat neue Möglichkeiten der Interaktion zwischen den Kunden und Kundeberatern eröffnet. All dies hat die weitere Digitalisierung des Bankgeschäfts vorangetrieben. Für die Rechtsabteilung war dies vor allem mit dem Ziel zu spüren, unsere Dienstleistungen auf dem Smartphone anzubieten, was neue Angebote erforderte, die Schlüsselthemen wie Vertraulichkeit, Datennutzung, und Gültigkeit von Verträgen (elektronische Signatur als «letzte Meile» für Kunden) berührten.

Dienstleistung, ein Produkt oder einen Organisationsbereich. Unsere Mitarbeiter arbeiten in aller Regel mehrere Jahre mit BusinessVertretern zusammen, kennen die Projekte und interne Dokumentation sowie externen Entwicklungen und können auch viele Kundeninteraktionen mitbegleiten. Das bildet Erfahrung und schafft eine grosse Vertrautheit, auch für schwierige Fragen. Die Arbeit als Inhouse Counsel ist somit nicht auf die rechtliche Beurteilung beschränkt, sondern wir begleiten auch deren Umsetzung. Unsere Mitarbeitenden agieren als Sparringpartner und unterstützen dabei, die Strategie der Bank umzusetzen, sei dies etwa bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Implementierung neuer Technologien.

Sie sind seit 2006 bei UBS. Wie haben sich die rechtlichen Fragen in den 18 Jahren seit ihrem Eintritt verändert?

Inwieweit können Sie als grösste Schweizer Bank auf wichtige Themen hinweisen, um das Bank- und Finanzrecht in der Schweiz voranzubringen oder zu optimieren?

Wir tragen hier sicher eine besondere Verantwortung. In Fällen, in denen die Branche als Ganzes betroffen ist, verlauten wir uns grundsätzlich via Schweizerische Bankiervereinigung. Hier arbeiten wir an einem Industriekonsensus, machen auf Themen aufmerksam oder setzen uns im Branchenverbund mit geplanter neuer Gesetzgebung auseinander. Wenn nur wenige grosse Institute, oder UBS allein, betroffen sind, bringen wir uns direkt ein. Ein Beispiel dafür ist die Stellungnahme im Zusammenhang mit der geplanten Einführung einer staatlichen Liquiditätssicherung, Public Liquidity Backstop, PLB, für systemrelevante Banken.

Auch im Legal Bereich brauchen die Banken Nachwuchs. Wie sprechen Sie junge Talente an?

Die Vielfalt der Aufgaben im Rechtsbereich von UBS ist sicher ein Vorteil im Vergleich mit einer privaten Kanzlei. Unsere Leute haben breitgefächerte Möglichkeiten, sich ständig weiterzuentwickeln, dies auch weil unsere Teams sehr geschickt bereichsübergreifend arbeiten. Wir betreiben seit vielen Jahren ein «Internship»-Programm, welches sich grosser Beliebtheit erfreut, und sich in einigen Kantonen sogar als Praktikum für die Anwaltsprüfungen anrechnen lässt. Wir sind jeweils auch präsent bei Job Fairs verschiedener Universitäten und stellen uns dort vor. Ich erlebe in der Rekrutierung, dass UBS auch im Rechtsbereich bei Studentinnen und Studenten gut punkten kann. UBS rangiert im neusten Ranking von Universum (2023) an zweiter Stelle hinter Google, als beliebtester Arbeitgeber für Universitätsabgänger. Wichtig ist aber nicht nur, junge Talente und Studienabgänger anzusprechen, sondern auch bestehenden Talenten konstant Möglichkeiten zu bieten, sich weiterzuentwickeln.

Was macht die Arbeit als Inhouse Counsel besonders spannend?

Ganz klar die Nähe zu und direkte Verantwortung für ein «Business», also für eine gewisse

Die Grundthemen im Bankgeschäft sind eigentlich gleichgeblieben, aber es ist über die Jahre einiges dazugekommen und vielschichtiger geworden. Ich habe am Vorabend der Finanzkrise bei UBS angefangen. Seither sind zahlreiche neue Themen dazugekommen. Die verschärften Kapital- und Liquiditätsvorschriften; neue Vorgaben, um eine Weiterführung der systemrelevanten Funktionen unserer Bank sicherzustellen; die Bedeutung von Outsourcings, um nur einige von ihnen zu nennen. In den letzten Jahren hat sich zudem der rechtliche Umgang mit Daten geändert, die Regeln zum grenzüberschreitenden Geschäft sowie generell zur Erbringung von Finanzdienstleistungen wurden angepasst und auch das Thema Sanktionen und deren Einhaltung wurde wichtiger. Auch die Risiken im Bereich M&A und Anforderungen an Compliance haben dafür gesorgt, dass die Rechtsthemen im übergeordneten Bankenbereich immer komplexer und damit auch herausfordernder geworden sind.

Wie sehr müssen Banken ihre Kund:innen bei Rechtsthemen beraten? Welche Probleme sind damit verbunden? Auch bei unserer Kundschaft sind die Themen vielschichtiger und herausfordernder geworden. Bei der Beratung ist es wichtig, sauber abzugrenzen. Es ist unsere Aufgabe, unsere Kunden in finanziellen Situationen zu unterstützen und bestmöglich zu beraten. Benötigen Kunden Unterstützung über das vertraglich Vereinbarte hinaus, verweisen wir sie in gewissen Fällen an zuständige Drittparteien, um nicht unnötige Risiken einzugehen und weil es auch unsere Professionalität gebietet, im Kundenkontakt klar zu sein, was wir nicht abdecken. Entsprechend geben wir auch keine rechtliche Beratung ab, sofern dies nicht ausdrücklich vereinbart wurde. Solche Vereinbarungen können beispielsweise im «Wealth Planning» vorkommen. Was sind in den nächsten Jahren die grossen Herausforderungen im Legal Bereich der Banken?

Als Herausforderungen sehe ich in den nächsten Jahren die Anpassung an die steigenden regulatorischen und rechtlichen Anforderungen, die neuen Technologien, etwa Künstliche Intelligenz und Blockchain, und die damit einhergehende wachsende Komplexität. Hinzu kommt die digitale Transformation des Bankgeschäfts und die Förderung einer innovativen Unternehmenskultur, die den Einsatz von Legal Tech-Lösungen ermöglicht und optimiert. Die stetige Veränderung der Rechtsabteilung, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, und ein offenes und integratives Umfeld führen zu mehr Empowerment, zufriedeneren Teams und Kunden sowie einer stärkeren Leistung des Einzelnen und von UBS insgesamt. Ich bin überzeugt, dass in intensiven Zeiten Teams enger zusammenwachsen und sie gestärkt daraus hervorgehen. Als Rechtsabteilung werden wir mehr und mehr zum Business Partner und «Trusted Advisor».

Im Interview analysiert Dr. Alexander Vogel die Veränderungen im rechtlichen und technischen Bereich – und erklärt, warum Übernahmen ein wichtiges Werkzeug im Wirtschaftsleben bleiben.

Herr Dr. Alexander Vogel, wie haben sich in den letzten Jahren die Rahmenbedingungen für Übernahmen verändert?

In der Schweiz wie auch in Europa wurden einmal die regulatorischen Anforderungen für Übernahmen verschärft. Zu nennen sind vorab die sogenannten FDI-Genehmigungen. FDI steht für «Foreign Direct Investment» und bezieht sich auf Direktinvestitionen von ausländischen Unternehmen oder Einzelpersonen in ein anderes Land. Dazu gehören auch strengere Prüfungen durch die Wettbewerbsbehörden, erhöhte Transparenzanforderungen und teilweise strengere Auflagen zum Schutz von Minderheitsaktionären. Alle diese Veränderungen zielen darauf ab, faire Wettbewerbsbedingungen zu gewährleisten und eine zu starke Marktkonzentration zu verhindern, aber auch, einen unerwünschten Einfluss ausländischer staatlicher Firmen zu vermeiden.

Auch die fortschreitende Digitalisierung und der schnelle Technologiewandel haben neue Sektoren und Geschäftsmodelle hervorgebracht, die zunehmend Ziel von Übernahmen sind. Dies hat nicht nur den Fokus von Übernahmen verschoben, sondern auch die Bewertungsmethoden und die strategischen Überlegungen dahinter verändert. Dazu haben in den letzten Jahren geopolitische Spannungen und ein zunehmender Protektionismus in vielen Ländern, einschliesslich einiger europäischer Staaten, zu strengeren Kontrollen und Einschränkungen bei grenzüberschreitenden Übernahmen geführt. Dies betrifft besonders Übernahmen in strategisch wichtigen Sektoren wie Technologie und Infrastruktur. Des Weiteren gibt es eine wachsende Berücksichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) bei der Bewertung von Übernahmezielen. Unternehmen und Investoren in der Schweiz und Europa legen zunehmend Wert darauf, dass ihre Investitionen auch nachhaltigkeitsorientierte Kriterien erfüllen. Dies beeinflusst die Due-Diligence-Prozesse und kann die Attraktivität bestimmter Unternehmen als Übernahmeziele erhöhen oder verringern. Auch die COVID-19-Pandemie hat nicht nur kurzfristige Auswirkungen auf den M&A-Markt gehabt, sondern auch langfristige Veränderungen in der Art und Weise, wie Übernahmen durchgeführt werden, bewirkt.

Wo wird es denn derzeit schwierigerbei den regulatorischen Vorgaben oder den höheren Anforderungen der Banken und Finanzinstitute?

Beide Bereiche bringen ihre eigenen Herausforderungen mit sich, die je nach Kontext und Art der Übernahme variieren können. Die regulatorischen Vorgaben werden weltweit strenger, was teilweise auf die Notwendigkeit zurückzuführen ist, Markttransparenz zu gewährleisten, faire Wettbewerbsbedingungen zu schaffen und Verbraucherrechte zu schützen. In der EU und auch in der Schweiz hat sich gezeigt, dass insbesondere in strategisch wichtigen Sektoren wie Technologie, Energie und Infrastruktur die regulatorischen Hürden erhöht wurden. Dies betrifft auch die Fusionskontrolle und die Überprüfung ausländischer Direktinvestitionen. Solche Vorgaben können

«Sie müssen die DNA eines Unternehmens kennen»

Seit 30 Jahren begleitet der mehrfach ausgezeichnete Rechtsanwalt Dr. Alexander Vogel internationale Transaktionen. Mittlerweile leitet er bei MLL Legal die Abteilung Corporate und M&A.

Übernahmeprozesse verlangsamen und komplizieren. Nach der Finanzkrise von 2008 haben Banken und Finanzinstitute zudem ihre Kreditvergabepraktiken verschärft. Dies betrifft nicht nur die Bonitätsanforderungen, sondern auch die Notwendigkeit, umfassende DueDiligence-Prüfungen durchzuführen und Nachhaltigkeitskriterien zu berücksichtigen. In jüngerer Zeit haben die Auswirkungen der Immobilienkrise in verschiedenen Ländern (USA, Deutschland) und die sich verändernden wirtschaftlichen Bedingungen zu einer weiteren Vorsicht bei der Kreditvergabe geführt. Generell kann man jedoch feststellen, dass sowohl durch die regulatorischen Vorgaben als auch die Anforderungen der Banken und Finanzinstitute die Herausforderungen gestiegen sind. Damit ist es für Unternehmen zunehmend schwieriger, Übernahmen ohne umfangreiche Vorbereitungen zu tätigen.

Hat sich die Untersuchung möglicher Risiken, der Due Diligence, auf Käuferund Verkäufer-Seite gleichermassen verändert?

Die Untersuchung möglicher Risiken, also die Due-Diligence-Prüfung, hat sich in den letzten Jahren auf Käuferund Verkäuferseite tatsächlich verändert, allerdings mit unterschiedlichen Schwerpunkten und aus verschiedenen Gründen. Auf der Käuferseite hat sich die Due-Diligence-Prüfung vertieft und

erweitert. Käufer untersuchen nicht nur finanzielle, rechtliche und operationelle Aspekte, sondern legen zunehmend Wert auf Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG), beherrschbare Cybersecurity-Risiken und die Resilienz der Lieferkette. Der Einsatz von Technologie in der Due-Diligence-Prüfung, z. B. durch Datenanalyse-Tools und künstliche Intelligenz, ermöglicht eine gründlichere und effizientere Analyse von Risiken und Chancen. Dabei berücksichtigen Käufer auch verstärkt geopolitische und makroökonomische Risiken.

Verkäufer führen zunehmend eigene Due-Diligence-Prüfungen (sog. Vendor Due Diligence) durch, um den Verkaufsprozess zu beschleunigen, Transparenz zu schaffen und den Wert ihres Unternehmens besser darzustellen. Dies hilft auch dabei, potenzielle Risiken frühzeitig zu identifizieren und adressieren zu können. Ausserdem bereiten sich Verkäufer verstärkt auf die Prüfung ihrer ESG-Kriterien vor.

Sie legen in ihrer Wirtschaftskanzlei grossen Wert darauf, neben der juristischen auch die praktische Seite zu kennen. Wie wichtig ist diese Unternehmenssicht?

Die Betonung sowohl der juristischen als auch der praktischen Unternehmenssicht in einer Wirtschaftskanzlei ist für das Verständnis und den Erfolg von Übernahmen äusserst wichtig.

Steckbrief

MLL Legal zählt mit rund 160 Anwälten zu den sechs grössten integrierten Wirtschaftskanzleien in der Schweiz. Mit Niederlassungen in Zürich, Genf, Zug, Lausanne, London und Madrid bietet MLL umfassende Beratungsleistungen in sämtlichen Bereichen des Wirtschaftsrechts, speziell in den Bereichen Technologie, Innovation und Regulierung.

Dr. Alexander Vogel ist Co-Head der Abteilung Corporate | M&A | Capital Markets. Seine Karriere zeichnet sich durch eine Fülle von Erfahrungen in verschiedenen Branchen und Transaktionsarten aus. Seine besondere Stärke liegt in der Betreuung komplexer grenzüberschreitender Transaktionen, einschliesslich Restrukturierungen.

Mehr Informationen unter mll-legal.com

Dr. Alexander

der Abteilung Corporate | M&A | Capital Markets

Diese ganzheitliche Herangehensweise ermöglicht es Beratern, nicht nur innerhalb der rechtlichen Rahmenbedingungen zu navigieren, sondern auch die strategischen und operativen Ziele ihrer Mandanten zu verstehen und effektiv zu unterstützen. Ein Verständnis für die geschäftlichen Aspekte ermöglicht es Anwälten, Due-DiligencePrüfungen effektiver zu gestalten. Sie

können relevante Geschäftsdaten besser interpretieren und potenzielle Risiken oder Werttreiber identifizieren, die möglicherweise rechtliche Implikationen haben. Anwälte, die sowohl die juristischen als auch die praktischen Aspekte verstehen, können ihren Mandanten auch besser beratend zur Seite stehen, um eine reibungslose Integration zu gewährleisten. Wir bei MLL unterstützen durch unseren Industriegruppen-Approach das Wissen unserer Anwälte über bestimmte Branchen sowie ihre Eigenheiten, Herausforderungen und Dynamiken. Unser Ziel ist: Unsere Teams müssen die DNA eines Unternehmens kennen.

Im Bereich Legal Tech haben Sie das Tool Pactis auf den Markt gebracht. Wie wichtig werden solche First-Level-Lösungen in den nächsten Jahren für die Geschäftsführungen von Unternehmen werden?

Unsere Kanzlei hat bereits 2016 eine Pionierrolle im Schweizer Markt gespielt, indem wir als erste zusammen mit einer Big4 «Automated Documents» in der Schweiz eingeführt haben. Diese Innovation unterstreicht unsere Vorreiterrolle im Bereich Legal Tech und unser Bestreben, den Rechtsberatungssektor zu modernisieren und effizienter zu gestalten. Mit der Einführung von Pactis bauen wir auf dieser Tradition auf und bieten eine First-Level-Lösung, die in den kommenden Monaten und Jahren für die Geschäftsführungen von Unternehmen zunehmend wichtiger werden wird. Durch die Automatisierung rechtlicher Dokumente können Unternehmen erhebliche Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen realisieren, da diese Tools den Zeitaufwand für die Erstellung und Überprüfung von Dokumenten reduzieren und das Risiko menschlicher Fehler minimieren.

Unternehmen und Investoren in der Schweiz und Europa legen zunehmend Wert darauf, dass ihre Investitionen auch nachhaltigkeitsorientierte Kriterien erfüllen.

« Finanzinvestoren werden meist aufgrund von Vorurteilen stiefmütterlich behandelt»

Wenn eine Eigentümerfamilie das Unternehmen nicht weiterführen will oder kann, werden weitsichtige Lösungen und Planung von langer Hand benötigt.

Malte Jantz, Mitglied der Geschäftsleitung und Partner der Helbling Gruppe, erläutert, wie Unternehmen ihren Fortbestand sichern können.

Herr Jantz, denken Unternehmen zu selten an Investoren, um zukunftsfähig zu bleiben?

Nicht zu selten, aber häufig zu spät und mit einem eingeschränkten Blickwinkel: Strategische Investoren – also Unternehmen aus der gleichen Branchewerden meist bevorzugt, die stärksten Konkurrenten aber ausgeschlossen. Obwohl sie die naheliegendsten Käufer sind. Private Equity und andere Finanzinvestoren werden meist aufgrund von Vorurteilen stiefmütterlich behandelt. Hinter Private Equity werden immer noch Heuschrecken gesehen, die über das Unternehmen herfallen. In Wirklichkeit haben Familienunternehmer und Private Equity vieles gemeinsam. Beide sind effizienz- und erfolgsorientiert, denn sonst wären sie nicht erfolgreich. Ausserdem lassen PE-Investoren im Gegensatz zu Strategen das Unternehmen

strukturell meist unverändert, um es in diesem Rahmen weiterzuentwickeln.

Wo bestehen Stolpersteine bei der Due Diligence – hier steht einem Familienunternehmen ja häufig eine Maschinerie an Beratern und Rechtsanwälten gegenüber?

Wichtig ist die richtige Vorbereitung. Diese besteht auf Verkäuferseite zunächst in einer guten Dokumentation. Je besser Sie Verträge, Organisation und Prozesse dokumentiert haben, desto weniger müssen Berater und Experten nachfragen. Auch hinsichtlich ESG oder Lieferketten, wo mehr und mehr Experten hinzugezogen werden, kommt es auf eine möglichst gute Dokumentation an. «Den Lieferanten kennen wir schon seit Jahren» reicht nicht mehr aus.

Sie haben bei Helbling Zugriff auf ein globales Netzwerk und internationale Investoren. Finden Sie damit schneller geeignete Investoren?

Trotz oder gerade wegen KI wird der persönliche Kontakt und das Netzwerk immer wichtiger – durch KI können

«Mehr berufliche Chancen mit fundiertem Corporate-FinanceWissen»

Finanzierungs- und Bewertungsfragen werden auch für Juristinnen und Juristen relevanter.

Der einsemestrige Studiengang CAS Corporate Finance und Mergers & Acquisitions der ZHAW befähigt für Positionen in der Unternehmensfinanzierung und in Corporate- oder InvestmentBanking-Abteilungen. Studiengangsleiter Prof. Dr. Beat Affolter erklärt, weshalb auch immer mehr Juristinnen und Juristen den Lehrgang besuchen.

Herr Beat Affolter, welche Themen werden in Ihrem Studiengang besprochen? Wir behandeln ausgehend von den Corporate-Finance-Grundlagen, wo insbesondere das Verständnis und die Berechnung von Kapitalkosten im Fokus stehen, die wichtigen Aspekte und Wege der Unternehmensfinanzierung. Von Eigenkapitalfinanzierung wie Private Equity, Venture Capital und IPOs bis hin zum Obligationenmarkt und innovativen Finanzierungsformen. Im Modul 2 fokussieren wir dann auf Unternehmensbewertung und M&A-Transaktionen, wobei hier der gesamte Prozess

von der Due Diligence über rechtliche, steuerliche und Finanzierungsaspekte bis hin zur Post-Merger-Integration behandelt wird.

Weshalb eignet sich der Studiengang für Juristinnen und Juristen?

Ganz einfach: Weil die Themen auch für Juristinnen und Juristen immer wichtiger werden. Vielfach geht es im juristischen Alltag um Bewertungsfragen und Unternehmenstransaktionen und da braucht es auch seitens der Juristen Knowhow. So wie man in der Finanzabteilung ein gewisses Grundverständnis

Die Helbling Gruppe bietet eine einzigartige Kombination von technologischer Innovation und Business Consulting. Sie geht Aufgaben aus einer gesamtunternehmerischen Perspektive an.

Malte Jantz ist Geschäftsführungsmitglied der Helbling Business Advisors AG und Partner der Helbling Gruppe. Seit 20 Jahren ist er im Bereich M&A für industrielle Kunden tätig.

Mehr Informationen unter helbling.ch Steckbrief

potenzielle Investoren zwar schneller gefunden werden, diese werden aber auch immer mehr mit Avancen überschüttet. Am Schluss sind es Menschen, die entscheiden, ob eine Opportunität verfolgt wird – und wenn man diese persönlich kennt und anspricht, hilft dies. Wir haben in allen G20-Ländern persönliche Kontaktpersonen, die die Entscheider gezielt ansprechen können. Das beschleunigt auch die Entscheidungen, ob eine Opportunität verfolgt wird oder nicht.

Sie helfen auch bei der Post-MergerIntegration. Welche Probleme treten dort auf?

Zunächst einmal ist es schlicht sehr viel Arbeit – für Personen, die diese Arbeit zumeist neben dem Tagesgeschäft erledigen müssen. Zusätzlich erfolgt die PMI meist unter hohem psychologischem Druck («Habe ich meinen Arbeitsplatz morgen noch?») und in einem Umfeld, das ungewohnt und neu ist. Knackpunkt ist meist die Kultur – sei es die «geographische» Kultur eines ausländischen Käufers oder die Unternehmenskultur eines Familienunternehmens vs. eines Konzerns. Externe Unterstützung hilft hier sowohl bei der Bewältigung der Arbeitslast als auch bei der Überbrückung kultureller Differenzen.

Corporate Finance

für die rechtlichen Rahmenbedingungen haben sollte, so sind Juristinnen und Juristen im Vorteil, wenn Sie die finanziellen Zusammenhänge verstehen und hinterfragen können. Wir begrüssen übrigens tatsächlich immer häufiger Juristinnen und Juristen in unserem CAS.

Wie vermitteln Sie den Stoff?

Unsere DNA ist die Verbindung einer fundierten theoretischen Fachausbildung mit einer gezielten praktischen Anwendung. Konzepte sollen nicht nur gehört, sondern verstanden, diskutiert und angewandt werden. Wir arbeiten

Steckbrief

Die ZHAW zählt zu den führenden Hochschulen für angewandte Wissenschaften in der Schweiz.

Prof. Dr. Beat Affolter ist Fachstellenleiter am Institut für Financial Management und Studiengangleiter des CAS Corpo-

Mehr Informationen unter zhaw.ch/ifi/wb-cf

deshalb viel mit Fallstudien, Praxisreferaten und es gibt ein modulübergreifendes Gruppenprojekt, bei dem man selbstständig eine Unternehmensbewertung von A bis Z für ein real existierendes Unternehmen durchführt, inklusive einer interaktiven Einführung ins Financial Modelling. Dies ist zwar aufwändig, aber es wird so viel gelernt und macht den Leuten Spass. Langweilig wird es nie.

Welches Arbeitspensum ist neben dem Studium möglich?

Ideal wäre 80 Prozent, damit genügend Zeit für die Verarbeitung des Stoffes bleibt. Da unser Unterricht aber vornehmlich am Freitagnachmittag und Samstagvormittag stattfindet, finden die meisten Leute ein Arrangement mit ihrem Arbeitgeber, dass sie den Freitagnachmittag geschenkt erhalten und so ein 100-Prozent-Pensum nicht reduzieren müssen.

Gibt es weitere Möglichkeiten bei der ZHAW, sich in Corporate Finance weiterzubilden?

Ja, wir bieten ein schweizweit einmaliges Angebot in Corporate Finance mit verschiedenen Vertiefungsmöglichkeiten. So kann man den CAS statt mit einer M&A-Ausrichtung auch mit einem Fokus auf Nachhaltigkeit und Finanzierung besuchen. Zum letzten Thema bieten wir auch einen Weiterbildungskurs an. Der CAS Corporate Banking und Treasury hat eine stärkere Ausrichtung auf die Schnittstelle zwischen Corporate Finance und Banking. Und zu guter Letzt kann man diese CAS auch zu einem MAS in Corporate Finance kombinieren.

Neuere Entwicklungen im Wealth Management

Wealth Management ist auch in rechtlicher und regulatorischer Hinsicht eine anspruchsvolle und breite Disziplin. Die Autoren beleuchten dazu drei aktuelle Themen: Retrozessionen, Sanktionen und ESG.

Retrozessionen bei

Execution-Only-Verhältnissen

Das erstinstanzliche Genfer Zivilgericht hat im vergangenen Jahr gleich mehrfach über die Herausgabepflicht von Retrozessionen in Execution-Only-Verhältnissen entschieden.

Die Pflicht zur Herausgabe von Entschädigungen Dritter wird für Auftragsverhältnisse von Art. 400 Abs. 1 OR geregelt. Dessen einziger Normzweck stellt die Vermeidung von Interessenskonflikten auf Seiten des Beauftragten dar. Für die Herausgabepflicht wird deshalb stets ein enger Zusammenhang zwischen der erbrachten Dienstleistung und der Entschädigung des Dritten vorausgesetzt. Erst durch diesen sog. inneren Zusammenhang kann die Gefahr eines Interessenskonflikt entstehen, wodurch die Wahrung von Interessen der Auf-traggeber gefährdet sein könnte. Auch bei den aufsichtsrechtlichen Parallelnormen Art. 26 FIDLEG und dem jüngst am 1. Januar 2024 in Kraft getretenen Art. 45b Abs. 1 VAG ist die Gefahr eines Interessenskonflikt für die Herausgabepflicht massgebend.

Interessenkonflike

Bei Execution-Only-Geschäften beschränkt sich die Finanzdienstleistung der Bank auf die reine Ausführung oder Übermittlung von Kundenaufträgen ohne jegliche Beratungsleistung. In solchen Fällen unterliegt die Bank in aller Regel keinem Interessenskonflikt, weshalb Art. 400 Abs. 1 OR nicht anwendbar sein sollte. Das Bundesgericht hat die Frage bislang nicht entschieden, brachte aber in anderen Konstellationen zum Ausdruck, dass es für das Vorhandensein eines

Zusammenhangs entsprechend des Normzwecks weiterhin klar auf die Gefahr eines Interessenskonflikts abstellt. Die kantonale Rechtsprechung dazu ist indessen uneinheitlich. Die aktuellen Genfer Urteile orientieren sich an der bundesgerichtlichen Rechtsprechung und verneinen einen Interessenskonflikt bei Execution-Only-Geschäften. Dies deckt sich mit Entscheiden aus den Kantonen St. Gallen und Tessin, während die Gerichte in den Kantonen Zürich und Bern eine andere Haltung eingenommen haben.

Retrozessionen

Gerade vor dem Hintergrund der uneinheitlichen kantonalen Rechtsprechung kommt der gültigen Verzichtserklärung auch bei Execution-Only-Geschäften nach wie vor grosse Bedeutung zu. Denn auf die Herausgabepflicht kann verzichtet werden: Art. 400 Abs. 1 OR ist nicht zwingender Natur und auch gemäss Art. 26 Abs. 1 lit. a FIDLEG und Art. 45b Abs. 2 lit. a VAG ist ein Verzicht auf die Ablieferung von Entschädigungen Dritter zulässig und gültig. Das Bundesgericht verlangt dafür zum einen eine Vereinbarung, aus der sich

der Verzichtswille der Kundin ergibt und zum anderen die vollständige und wahrheitsgetreue Information über die zu erwartenden Retrozessionen. Aus der Information muss die Kundin die Höhe der Retrozessionen abschätzen können – das blosse Angebot, auf Anfrage näher zu informieren, reicht dabei nicht aus. Dies bedingt Information über die Eckwerte der Vereinbarung über die Retrozessionszahlungen und Information über die Grössenordnung der zu erwartenden Retrozessionen. Für ersteres genügt die Angabe von Prozentbandbreiten pro Produktkategorie, woraus auch folgt, dass die Retrozessionen von den Produzenten von Anlageprodukten für deren Vertrieb gezahlt werden.

Für die Einschätzung der Grössenordnung müssen die Retrozessionen bei Execution-Only-Transaktionen und bei transaktions-basierter Beratung in Prozentbandbreiten pro Anlagekategorie bezogen auf die Investitionssumme angegeben werden und bei Vermögensverwaltung und portfoliobasierter Anlageberatung bezogen auf das verwaltete bzw. beratene Vermögen. Sandro Abegglen

Die aktuellen Genfer Urteile orientieren sich an der bundesgerichtlichen Rechtsprechung und verneinen einen Interessenskonflikt bei Execution-Only-Geschäften.

Sanktionen Die Umgehungsproblematik als Herausforderung für Finanzintermediäre

Mit Erlass der Verordnung über Massnahmen im Zusammenhang mit der Situation in der Ukraine (Ukraine-Verordnung) vor mittlerweile zwei Jahren und dem Nachvollzug von 13 Sanktionspaketen der EU hat das Thema Sanktions-Compliance auch für schweizerische Finanzintermediäre stark an Bedeutung gewonnen. Parallel hierzu gewann die Umgehungsproblematik an Relevanz, was sich u.a. in mehreren Untersuchungen des SECO und entsprechenden Strafverfahren (u.a. durch die Bundesanwaltschaft) widerspiegelt. Dies betrifft insbesondere Fälle, in denen schweizerische Unternehmen Geschäfte

an ausländische Konzerngesellschaften verlagerten. Umgehungsproblematiken stellen für Finanzintermediäre, insbesondere aufgrund ihrer Schnittstellenfunktion und ihrer Sorgfalts- und Meldepflichten gemäss dem Geldwäschereigesetz, besondere Herausforderungen dar. Dies hat folgenden Hintergrund:

Fokus der Schweizer Sanktionen auf Territorialität Schweizer Sanktionen finden grundsätzlich auf natürliche und juristische Personen in der Schweiz Anwendung. Nicht in den Anwendungsbereich von Schweizer Sanktionen fallen (vorbehältlich einer

Einzelfallprüfung) Zweigniederlassungen oder Tochtergesellschaften von Schweizer Unternehmen im Ausland. Ebenfalls nicht hinreichend ist eine Schweizer Staatsangehörigkeit. Der Anwendungsbereich von Schweizer Sanktionen ist damit enger als bspw. jener von EUSanktionen.

Meldewesen

Das Meldewesen in der Ukraine-Verordnung fokussiert auf die Meldung gesperrter Vermögenswerte. Die geldwäschereirechtliche Meldepflicht ist hierzu separat und erfordert eine Vortat. Lediglich ein schwerer Verstoss gegen die Ukraine

ESG – Herausforderung für Finanzinstitute

Unter ESG versteht man Kriterien, die zur Bewertung bspw. eines Unternehmens oder Finanzprodukts bezüglich Nachhaltigkeit und ethischer Unternehmensführung herangezogen werden. ESG setzt sich zusammen aus den Gebieten Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und Unternehmensführung (Governance). Die steigende Nachfrage nach nachhaltigen Investmentmöglichkeiten bietet für Finanzinstitute Chancen aber auch neue Heraus-forderungen.

ESG-Risiken und Performance

ESG-Risiken (physische Risiken wie bspw. Hitzewellen oder TransitionsRisken wie bspw. Änderungen im Konsumverhalten) müssen bei der Risikoeinschätzung und -einstufung eines Portfolios miteinbezogen werden, insbesondere bei Anlegern, die einen längerfristigen Anlagehorizont verfolgen. Sodann ist der traditionelle Begriff der «Performance» im Wandel (SCHOENMAKER DIRK/SCHRAMADE WILLEM, Principles of Sustainable Finance, Oxford 2019, N 147).

Herausforderung: Uneinheitliche

Begriffe und Divergenz von Ratings Die Begriffe sind nicht definiert oder vereinheitlicht – es ist nicht klar, was unter «green» oder «sustainable» genau zu verstehen ist. Das birgt Herausforderungen in verschiedener Hinsicht. Einerseits ist es schwierig, die Bedürfnisse des Kunden aufzunehmen, wenn nicht klar ist, was unter einem Begriff zu verstehen ist. Andererseits ergibt sich das Risiko, dem Vorwurf ausgesetzt zu werden, übersetzte Erwartungen

geweckt zu haben. Auch bei den Ratingagenturen, welche die ESG-Konformität eines Unternehmens/Investments messen und bewerten, haben sich noch keine Standards durchgesetzt. Werden die Methoden und Ergebnisse unterschiedlicher Ratingagenturen gegenübergestellt, zeigt sich eine äusserst hohe Divergenz (BERGER FLORIAN/ KÖLBEL JULIAN/RIGOBON ROBERTO, Aggregate Confusion: The Divergence of ESG Ratings, Oxford 2022). Der Schlüssel ist, dem Kunden in klarer und verständlicher Weise zu erklären, wie Daten verwendet werden und was die verwendeten Begriffe konkret bedeuten.

Herausforderung:

«Greenwashing»-Risiko

Die beschriebene Vielfalt der Begriffe und Bewertungen birgt das Risiko von «Greenwashing», was wiederum rechtliche Risiken nach sich zieht (bspw. Aufsichtsrecht, Lauterkeitsrecht, zivilrechtliche Haftung) (ZUKAS TADAS/ TRAFKOWSKI UWE, Sustainable Finance: The Regulatory Concept of Greenwashing under EU Law, Zürich 2022, C4). Herausforderung: Rasante Rechtsentwicklungen

Die Regulierungen im Bereich ESG, getrieben durch internationale Entwicklungen, kommen in kurzen Abständen, überrollen sich teilweise und betreffen alle möglichen Bereiche und Ebenen (Finanzprodukt, Institut und sein Risikomanagement und Reporting, Verhältnis zum Kunden). Erforderlich ist eine gute Kontrolle und ein hohes Mass an Flexibilität. Bertrand Schott

Verordnung führt per se zu einer Meldepflicht (anders als bei Sanktionen des UNO-Sicherheitsrats).

Pflichten unter ausländischem Recht Ausländische Sanktionen (welche im Rahmen der Vermeidung von Rechtsund Reputationsrisiken durch Finanzintermediäre zu beachten sind) nehmen eine Auffangfunktion ein, indem sie tendenziell mehr Umgehungstatbestände erfassen. Bei Umgehungen sind daher oftmals Meldepflichten an ausländische Behörden zu prüfen, wobei die Vorgaben des Datenschutzes, von Bank- und

Berufsgeheimnissen oder Art. 271 StGB (Verbotene Handlungen für einen fremden Staat) zu beachten sind.

Die Relevanz der Umgehungsproblematik wird voraussichtlich weiter zunehmen. Neben der sich entwickelnden Behördenpraxis ist zu beachten, dass der Gegenstand des Geldwäschereigesetzes auf die Verhinderung von Sanktionsverstössen ausgeweitet werden soll (Vorentwurf des Gesetzes über die Transparenz juristischer Personen).

Die Verantwortung der Finanzintermediäre in der Bekämpfung der Umgehung von Sanktionen wird damit weiter ausgeweitet. Simon Bühler/Juerg Bloch

Compliance für VR und GL

Compliance – Was heisst das heute für den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung?

Dr. Christian Wind, Rechtsanwalt und Partner der Bratschi AG in Zürich, über die zunehmende Bedeutung und regelmässige Überprüfung eines verantwortungsvollen Handelns in Unternehmen

Mit dem neuen «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» und den gesetzlichen Neuerungen insbesondere im ESG-Bereich hat die Compliance-Verantwortung des Verwaltungsrates (VR) und der Geschäftsleitung (GL) zugenommen. Aber was bedeutet das konkret?

Auf Stufe Verwaltungsrat

Der VR stellt neu sicher, dass nicht nur seine Mitglieder, sondern das ganze Unternehmen, inkl. Management und Mitarbeitende, die Gesetze und internen Normen einhalten und dass verantwortungsvoll gehandelt wird. Er organisiert die Compliance nach den Besonderheiten des Unternehmens und erlässt geeignete Verhaltensrichtlinien. Er orientiert sich dabei an anerkannten Best-Practice-Regeln und beachtet die wichtige Rolle finanzieller wie nichtfinanzieller Anreize für Mitarbeitende und Vorgesetzte.

Der Verwaltungsrat prägt die Unternehmenskultur, indem er eine Kultur fördert, die zu unternehmerischem Handeln ermutigt und von Integrität, Langfristigkeit sowie Verantwortung geprägt ist. Fragen und heikle Themen sollen offen angesprochen werden können

(«Speak up»-Kultur). Deshalb sorgt der VR dafür, dass festgestellte mutmassliche Unregelmässigkeiten bei einer unabhängigen internen oder externen Stelle gemeldet werden können, ohne mit Nachteilen rechnen zu müssen und dass die Meldungen geprüft werden und entsprechend reagiert wird. Zudem soll sich der VR regelmässig Rechenschaft über die konsequente Umsetzung einer dem verantwortungsvollen Handeln des Unternehmens verpflichteten Unternehmenskultur geben. Im Falle einer nichtfinanziellen Berichterstattungspflicht hat der VR den Bericht zu genehmigen und betreffend Konfliktmineralien und Kinderarbeit über die Erfüllung der Sorgfaltspflichten jährlich Bericht zu erstatten.

Auf Stufe Geschäftsleitung

Die GL hat die Massnahmen zur Einhaltung der Gesetze und internen Normen sowie für ein integres Geschäftsgebaren im Unternehmensalltag festzulegen und umzusetzen. Sie gewährt die für eine angemessene Compliance erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen. Die GL führt ein Managementsystem (inklusive Meldeverfahren), um sicherzustellen, dass keine Produkte oder

Compliance: Es geht um Menschen!

Dienstleistungen angeboten werden, bei welchen ein begründeter Verdacht von Kinderarbeit besteht oder Konfliktmineralien verwendet werden. Im Falle einer nichtfinanziellen Berichterstattungspflicht hat sie einen Bericht betreffend Umwelt, Soziales, Arbeitnehmer, Menschenrechte und Antikorruption zu erstellen.

Überprüfung des Compliance-Management-Systems (CMS)

Der VR und die GL sollen jährlich das CMS überprüfen und es alle drei bis fünf Jahre extern verifizieren lassen.

Als pragmatischer und ganzheitlicher Benchmark hat sich das ComplianceWürfel-Modell mit den sechs Bereichen Organisationskultur, Einbettung, Aktivitäten, Personen, Ressourcen und

Fundament bewährt. Es kann von allen Organisationen (Start-up, KMU, Konzern, Stiftung, Verband, Verein, Gemeinde, Kanton, Bund) nicht nur für die Überprüfung, sondern auch für den Aufbau und die Weiterentwicklung des CMS verwendet werden.

Fazit

Es empfiehlt sich, das Thema Compliance in den VR- und GL-Sitzungen standardmässig zu traktandieren, ComplianceTrends/-Veränderungen aufmerksam zu verfolgen, das CMS regelmässig zu überprüfen, laufend zu verbessern und alles zu dokumentieren, damit nachweislich sowohl der VR als auch die GL ihren Compliance-Verantwortlichkeiten nachgekommen sind und das CMS auf dem neusten Stand ist.

BRATSCHI OPINION

Steckbrief

«Christian Wind, Dr. iur. HSG, Rechtsanwalt, LL.M., EMBA IMD ist seit 2011 Partner bei der Bratschi AG in Zürich und berät in den Bereichen Compliance, Governance und Kartellrecht. Davor konnte er während rund 17 Jahren als Manager Tax & Legal bei der Revisuisse Pricewaterhouse, als Konzernjurist bei der F. Hoffmann-La Roche AG, als VR-Sekretär & Corporate Counsel bei der Holcim Ltd und als General Counsel & Corporate Secretary bei der Hilti Aktiengesellschaft in Liechtenstein vielfältige und umfangreiche Erfahrungen sammeln. Zum Thema Compliance publiziert er regelmässig und unterrichtet seit mehreren Jahren unter anderem an der Universität Zürich und der HWZ Zürich. Seit 2023 ist er Studienleiter des CAS Compliance Management der Executive School of Management, Technology and Law der Universität St.Gallen. Er übt diverse VRund Stiftungsratsmandate aus und leitet den Health Tech Cluster Switzerland. Seine Hobbies sind Mountainbiken und das Sammeln und Herstellen von Pfeil und Bogen.»

Mehr Informationen unter bratschi.ch

Compliance

«Wettbewerbsrecht und Compliance-Anforderungen entwickeln sich in einem rasanten Tempo. Mit den jährlichen Schulungen des ACCL halten sich Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Mitarbeitende fit.» ACCL OPINION

Sie sind 2023 ACCL-Preisträger für die beste Masterarbeit in der Schweiz.

Was bedeutet Ihnen der mit 6000 CHF dotierte Preis?

Nicolas Greber (Preisträger ACCL): Als die Jury des ACCL mir mitteilte, den Preis für die beste Masterarbeit im Bereich des Kartell- und Wettbewerbsrecht zu erhalten, war ich überglücklich. Es ist ein Ansporn, wenn eine Jury, bestehend aus Professoren, Vertretern der Wettbewerbskommission und der Wirtschaft, den Nachwuchs in unserem Land derart fördert.

Wie kann man Mitglied des ACCL werden?

Nicola Hörnig (Geschäftsführerin ACCL): Interessierte Personen können Mitglied in unserem Verein werden, indem sie sich online auf unserer Website registrieren. Als Mitglied erhalten sie Zugang zu exklusiven Veranstaltungen, Zutritt zu Weiterbildungsangebote, Networking-Möglichkeiten und vieles mehr.

Welche persönliche Bereicherung sehen Sie im ACCL?

Irene Klauer (Vorstand ACCL): Anhand des ACCL haben wir ein gutes Netzwerk

mit kompetenten Mitgliedern aufgebaut, welche hinter einem gemeinsamen Ziel stehen. Der ACCL organisiert Weiterbildungen, wodurch wir immer auf dem neusten Stand der Dinge im Wettbewerbsrecht und im Compliance sind.

Wie unterstützt Ihr Verein seine Mitglieder?

Patrick Krauskopf (Präsident ACCL): Durch die Bereitstellung von Fachwissen, Best Practices und Expertenberatung helfen wir unseren Mitgliedern dabei, sich auf dem neuesten Stand zu halten. An den jährlich bis zu 8 Veranstaltungen machen wir unsere Mitglieder nicht nur «fit» im Kartellrecht, sondern auch in ihren Compliance - Bemühungen.

Was hat der ACCL mit der Politik zu tun?

Nationalrätin Daniela Schneeberger (Sounding Board ACCL): Ich setze mich in Bern für eine wettbewerbsfreundliche und -fördernde Gesetzgebung ein. Die ACCL ermöglicht mir dabei den Einblick in die aktuellen Probleme des Wirtschafts- und Wettbewerbsrechts. Die Tagungen des ACCL sind gleichermassen informativ und inspirierend.

Steckbrief

Was ist ACCL?

Swiss Association for Compliance und Competition Law ist ein Verein, welcher durch die Organisation von regelmässigen Zusammenkünften die Weiterbildung im Bereich des nationalen und internationalen Wettbewerbsrechts fördert. Wir sind eine Gemeinschaft aus Mitgliedern aus verschiedenen Bereichen, welche sich auf das Wettbewerbsrecht fokussieren. Daneben versuchen wir mit unseren Compliance Veranstaltungen präventiv auf Firmen einzuwirken und wettbewerbsrechtliche Problematiken vorzubeugen.

Mehr Informationen unter accl.ch

Wenn die Generalversammlung im virtuellen Raum stattfindet – Chancen und Risiken einer hybriden GV

Die zwei Welten der GV

Hybride Generalversammlungen haben Vor- und Nachteile

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Zu den Langzeitfolgen von Corona gehören auch die strukturellen Veränderungen der Meeting-Welt. So sind Videokonferenzen als Ersatz für Gespräche und Präsentationen, zu denen man vor Jahren noch mindestens sein Büro oder sein Zuhause verlassen musste, nicht mehr aus dem Alltagsleben wegzudenken. Seit 1. Januar 2023 sieht das Aktienrecht vor, dass auch Generalversammlungen hybrid erfolgen können. Aktionär:innen müssen also nicht mehr physisch anwesend sein, wenn es um

die Berichte und Abstimmungen ihres Unternehmens nach dem Geschäftsabschluss geht, sondern können auch daheim im Wohnzimmer sitzen.

Was zunächst verlockend klingt und auf den ersten Blick auch Geld und Anreisen spart, hat seine Tücken. Denn tatsächlich müssen die Veranstalter gewährleisten, dass alle Teilnehmenden zeitgleich auf dem gleichen Wissenstand sind und sich ohne Verzögerungen an Voten beteiligen können. Kurzzeitiger Bildausfall, verpasste Präsentation, nicht funktionierendes Abstimmsystem? Genau hier wird es kompliziert – und auch teuer. Im schlimmsten Fall können auf der Generalversammlung Beschlüsse nicht gefasst oder müssen

im Nachhinein als ungültig erklärt werden. Wo sich Unternehmen kurz vor Versammlungsbeginn früher lediglich darum sorgen mussten, ob die Mikros auf der Bühne funktionieren oder die Begrüssungsdrinks kalt genug sind, geht es nun um eine möglichst perfekte Synchronisierung zweier Welten.

Das gleiche Erlebnis für alle Auf der einen Seite erwarten die Aktionär:innen vor Ort weiterhin die Annehmlichkeiten und auch modernen Präsentationen der Vergangenheit –einschliesslich einer hautnah erfahrbaren Aufbruchsstimmung, freundlichem Personal und einwandfrei auftretender Geschäftsführungen. Auf der anderen

Seite, in privaten Wohnungen und Häusern, sitzt parallel dazu der zweite Teil der Anteilseigner:innen, um sich virtuell informieren und beeindrucken zu lassen. Dass diese virtuelle Erfahrung womöglich ganz anders aussieht oder wirkt als diejenige vor Ort, ist ein Problem. Videoprofis schlagen deshalb vor, Zahlenpräsentationen oder möglichst bunte Zukunftsausblicke so zu produzieren, dass sie sowohl auf grossen Leinwänden als auch auf Desktops oder Laptops wirken. Und natürlich sollten die wichtigsten Kennzahlen nicht von den Veranstaltungsleinwänden abgefilmt, sondern parallel als eigenständiges Präsentationsformat für das Heim-Publikum verfügbar sein.

Im Grunde werden Generalversammlung mit der Einführung einer virtuellen Teilnahmemöglichkeit zu Live-Übertragungen. Der einzige Unterschied zu Sendungen via Fernsehen oder Social Media besteht darin, dass die Aktionärstreffen eben nicht öffentlich sein sollen. Und dank der erforderlichen Abstimmungen muss auch klar sein, wer nun eigentlich in den angeschlossenen Räumen sitzt, zuhört und abstimmt.

Zunehmend mehr Dienstleister werden – allein aus Haftungsfragen – in den nächsten Jahren die Planung solch hybrider Generalversammlungen anbieten. Einer von ihnen, Arturo Devigus, skizzierte in der Handelszeitung Ende 2022 bereits die Herausforderungen, vor denen jede hybride Generalversammlung nun steht. Bei der digitalen Umsetzung sei «vor allem das perfekte Zusammenspiel aller Komponenten entscheidend». So seien «die aus der Welt der physischen Generalversammlung bekannten Arten der Verwendung der Aktionärsstimmen auch für den online teilnehmenden Aktionär ohne Abstriche

Lange To-Do-Liste

Die Umsetzung hybrider Generalversammlungen braucht Zeit und Mitarbeit

anzubieten». Die «latenzfreie Übertragung und Mitwirkung des Aktionärs» könne «in Bezug auf den Innovationsgrad sicher besonders hervorgehoben werden».

Synchronisation von Information und Abstimmung

Eine nicht anfechtbare Generalversammlung sei dann gewährleistet, wenn der Verwaltungsrat in einem ersten Schritt die virtuelle Möglichkeit der Teilnahme in die Statuten aufnehme und dann sicherstelle, dass wirklich alle Mitwirkenden zu jeder Zeit die gleichen Informationen und Mitwirkungsmöglichkeiten haben. Dass dazu auch ein gewisses Risikomanagement gehört, dass zwischen höherer Gewalt, die zu Hause im Home-Office erfolgen kann, und

Fehlern der Veranstalter differenziert, liegt in der Natur der Sache. So können plötzliche Verbindungsstörungen, an denen der Online-Teilnehmende selbst schuld ist, keine GV zum Platzen bringen. Plötzlich ausfallende Kameras oder Mikros vor Ort, also bei der physischen Veranstaltung, dagegen schon. Schwieriger könnte es in Zukunft werden, wenn sich neben den Aktionär:innen auch Teile der Geschäftsführung entscheiden, nur virtuell aufzutreten. Zwar würde dies keine unmittelbaren Folgen auf die hybride Durchführung haben, aber es könnten zusätzliche Haftungsfragen auftreten. Was, wenn der zweite Geschäftsführer zu Hause nicht die richtigen Zahlen präsentieren oder auf Fragen wegen selbstverschuldeter technischer Probleme nicht antworten

kann? Verwaltungsräte fürchten, dass in dem Fall auch persönlich verursachte, technische Probleme zu rechtlichen Schwierigkeiten führen und Dienstleister dann extra in die Wohnungen des Führungspersonals wollen oder müssen.

Oberste Priorität: Sicherheit

Die grösste Herausforderung hybrider Generalversammlungen liegt jedoch in der Gewährleistung einer umfassenden Sicherheit. Damit sind sowohl die IT- als auch die Rechtsstrukturen von Aktienunternehmungen gefordert. Bereits im Vorfeld müssen Regelungen zu Einladungen und der konkreten Durchführung der Veranstaltung getroffen werden. Wie werden alle Aktionär:innen zeitgleich eingeladen? Wie können alle Tagesordnungspunkte und Beschlussanträge verbindlich mitgeteilt werden? Wie lassen sich sämtliche Zutritte rechtssicher überwachen und alle Identitäten lückenlos überprüfen? Inwiefern können Abstimmungen auch für virtuell Teilnehmende so einfach und «unfallfrei» gestaltet werden, dass mehrere

Auch hier lauern allerdings Fallen. So muss frühzeitig abgeglichen werden, dass wirklich alle Teilnehmenden die absolut gleichen Zahlen zum gleichen Zeitpunkt sehen, verstehen und für angekündigte Beschlüsse vor sich haben. Wo Gäste vor Ort immer noch dicke, auf Papier gedruckte Zahlenwerke in die Hand gedrückt bekommen, stellt sich hier die Frage, wie Online-Teilnehmende diese Zahlen übermittelt bekommen? Reichen PDF-Dateien aus oder müssen im Vorfeld zwingend gedruckte Kataloge verschickt werden, was allerdings weitere Fragen hinsichtlich des Timings oder auch einer möglicherweise unzulässigen Bevorzugung bestimmter Personengruppen nach sich zieht. Wer sich als Aktionär zweiter Klasse fühlt, kann nicht nur rechtlich, sondern auch stimmlich für Probleme sorgen.

Wer sitzt wirklich vor dem Bildschirm?

Eine andere Frage bei Mischformen aus physischer und digitaler Präsenz betrifft die virtuell Teilnehmenden. Wie lässt sich sicherstellen und überprüfen, dass wirklich die richtigen Personen an den Bildschirmen sitzen und abstimmen? Neben Mehrfachauthentifizierungen pochen Veranstalter auch auf kurzfristige, persönliche Live-Überprüfungen. Ohne zusätzliches, geschultes Personal oder professionelle Stakeholder-Dienstleister wird sich das kaum verbindlich und vor allem rechtssicher durchführen lassen.

Da Unternehmen allerdings schlecht auf neue Anteilseigner verzichten können, ist der Durchbruch teil-virtueller GVs nur eine Frage der Zeit. So könnte es sein, dass sich durch diese neue Form der Generalversammlung leichter neue, jüngere Geldgeber finden lassen. Ein Prost auf das Geschäftsjahr und die Entlastung der Geschäftsführung gehört für diesen Nachwuchs wie selbstverständlich ins Home-Office.

Wer nimmt wie an der GV teil? Hybride Veranstaltungen brauchen eine gute Vorbereitung.

Voten hintereinander schnell und sicher möglich sind? Rechtliche Regelwerke zu hybriden Generalversammlungen, die ID-Überprüfungen aber auch mögliche Ausfälle oder Haftungsmöglichkeiten definieren, werden eine Basis bilden, um mit Problemen umzugehen und Risiken zu minimieren. Die genaue Vorbereitung einer hybriden GV sollte dabei auch die Aktionär:innen mit in die Planung und Verantwortung miteinbeziehen. Jeder virtuell Teilnehmende sollte sich entsprechend vorbereiten können und mithelfen, dass die GV erfolgreich und sicher durchgeführt werden kann. Entsprechend müssen mit der Einladung umfassende To-Do-Listen verschickt werden, die auch mögliche Fehler, die im persönlichen Bereich auftreten können, ansprechen. Der ausfallsicheren IT-Infrastruktur mit sicheren Zugängen, einer verlässlichen, zeitgleichen Informationsverteilung und schnellen Datentransfers müssen Mitwirkende im Home-Office zuarbeiten können –durch eine gezielte Vorbereitung, die allen zugutekommt.

«Unser Maschinenraum muss gut geölt sein»

Corporate und M&A

Ein Interview mit Wirtschaftsanwalt Alex Nikitine über Stressresistenz, Gen Z, UBS/ CS, Künstliche Intelligenz und ESG.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Herr Alex Nikitine, Sie sind Partner bei Walder Wyss, eine der renommiertesten Schweizer Anwaltskanzleien, und leiten dort das grösste Corporate/M&A-Anwaltsteam der Schweiz. Sie arbeiten auf komplexen Transaktionen und tragen eine hohe Verantwortung. Der Druck muss sehr hoch sein. Haben Sie schlaflose Nächte?

Ohne die Bedeutung meiner Arbeit unnötig schmälern zu wollen, aber ich operiere nicht am offenen Herz im Kinderspital. Dort ist Druck. Stressresistenz ist eine Frage der Praxiserfahrung, zudem braucht es einen Ausgleich. Ich treibe sechs Mal pro Woche Sport, spiele seit fünf Jahren Geige, nehme mir Zeit für meine Familie und gehe jeden Abend mit meinem Hund spazieren. Gleichzeitig ist mein Arbeitstag diszipliniert durchgetaktet. Und natürlich hilft es, dass wir ein motiviertes Team haben und stets spannende Transaktionen begleiten dürfen. Zurück zu Ihrer Frage. Ich schlafe nicht sehr lange, aber gut. Was sind die aktuellen Herausforderungen bei Walder Wyss und bei Ihnen als M&A-Anwalt?

Wir müssen an allen Fronten am Ball bleiben. Die Kanzlei ist die letzten Jahre schnell gewachsen, wir hatten jedes Jahr ein Rekordjahr. Walder Wyss war lange ein Underdog, inzwischen mischen wir ganze vorne mit. Die Gefahr besteht dann, dass man sich als Kanzlei nicht weiterentwickelt. Der «Nokia Effekt». Wir investieren daher viel, damit wir weiterhin für die besten Talente auf dem Arbeitgebermarkt attraktiv bleiben. Auch der Service gegenüber unseren Klienten wird regelmässig überprüft. Was sind die echten Bedürfnisse der heutigen Klienten und was wollen die Klienten von morgen? Das beschäftigt mich als Teamleiter, unser «Maschinenraum» muss gut geölt sein. Wir schulen auch Softskills. Wir haben zum Beispiel viele Workshops rund um Kommunikation, Verhandlungstechnik, Business Development etc. organisiert, auch mit externen Fachexperten. Intern

haben wir die letzten Jahre personelle Anpassungen bei der Organisation vorgenommen. Frischer Wind, neue Ideen. Das ist Teil der Erfolgsgeschichte.

Sie haben die «Talente» angesprochen. Was denken Sie über die «Generation Z»?

Es wird viel über Gen Z gesprochen, auch kritisch. Ich bin entspannt. Jede Generation hat ihre Ängste, Ansprüche und «Attitüden». Für mich als Teamleiter ist die Gen Z ein Geschenk. Gen Z frisst nicht alle Probleme in sich rein, sondern kommt vorbei und möchte über die Themen sprechen. Das war früher nicht so. Wer in unserem «Maschinenraum» etwas verändern möchte, rennt bei mir offene Türen ein. Das heisst aber nicht, dass wir immer alle Vorschläge eins zu eins umsetzen. Gen Z fehlt die Arbeitserfahrung. Ich arbeite seit rund 25 Jahren auf dem Beruf. Ich höre mir die Begehrlichkeiten interessiert an und lenke das in die richtigen Bahnen. Auch Gen Z wünscht effective leadership.

Alex

Wie erleb(t)en Sie die Fusion von Credit Suisse und UBS?

Hautnahe. Wir berieten die Credit Suisse, ich war damals mit neun weiteren Anwält:innen aus verschiedenen Teams vor Ort. Allzu viel kann ich nicht erzählen. Nur so viel: Es war turbulent. Wir mussten an jenem Wochenende (18. und 19. März 2023) Arbeitsprodukte erstellen, verhandeln und finalisieren, wofür man normalerweise drei bis sechs Monate hat. Das hat nur geklappt, weil wir ein gut eingespieltes Team sind. Wer das Ergebnis, also die Fusion der zwei Grossbanken, kritisiert, ist sich ob der damaligen Dramatik hinter den Kulissen nicht bewusst. Eine der 30 weltweit systemrelevanten Banken stand einen Meter vor dem Abgrund, und dies hätte negative Auswirkungen in unbekanntem Ausmass gehabt. Auf so ein Spiel lässt man sich nicht ein. Am Sonntagabend des 19. März musste eine tragfähige Lösung präsentiert werden; auf dieses Ziel hatten wir hingearbeitet. Hut ab vor Bundesrätin Karin Keller-Sutter. A true leader.

Wie verändert Künstliche Intelligenz (AI) das Tagesgeschäft der Kanzleien?

Um ehrlich zu sein, noch bin ich nicht beeindruckt. Wir testen verschiedene Tools, so wie wir das bei der Automatisierung gemacht und später erfolgreich eingesetzt haben. Aber AI kommt und wir werden lernen müssen, damit umzugehen und sinnvoll einzusetzen. Auch hier bleiben wir am Ball. Die Betreuung unserer üblichen Mandate ist indes mit einer Komplexität verbunden, die AI nicht so schnell meistern kann. Persönlich bin ich auch skeptisch, was die Integrität von AI und deren Verwendung betrifft, jedenfalls in der ersten Phase. Man wird AI regulieren müssen; die EU hat mit dem EU AI Act bereits reagiert. Zum Kontext: Die mit AI zusammenhängenden Risiken kommen zu einem denkbar ungünstigen Zeitpunkt. Fehlende Wahrheitsliebe und AI sind eine toxische Kombination. Ich spreche hier ein Phänomen an, dass sich insbesondere in den USA, dem wichtigsten Handelspartner der Schweiz, durch eine fragwürdige politische Bewegung «eingeschlichen» hat. Es wird viel und gerne dreist gelogen und es werden Fakten bewusst verdreht. Lügner fangen an, an die Lügen zu glauben, andere finden Gefallen daran. Als im Januar 2017

Kellyanne Conway, die ehemalige Beraterin von Trump, an einer Pressekonferenz den Begriff «alternative facts» geboren hatte, hätte ich sie auf den Mond schiessen können. Lügen wurde salonfähig. Auf der anderen Seite kämpfen die Verfechter der «rule of law» und der Beachtung der Fakten. Dieser Prozess zeigt Abnützungserscheinungen, die Leute resignieren. Das ist fatal, fundamentale Werte stehen auf dem Spiel. Das Ganze hat Konsequenzen auf die Funktionsfähigkeit einer Gesellschaft. Und jetzt kommt noch AI, im medialen Bereich so ziemlich unkontrolliert und einfach transportierbar, etwa via «X».

im Silicon Valley. Legen Sie das Ohr aufs Gleis. In den nächsten Jahren wird es auf diesem Gebiet viele Deals geben. Walder Wyss ist gut positioniert. Rund 20 Anwält:innen arbeiten täglich in diesem Bereich. Kommerziell ist diese «Sparte» inzwischen sehr bedeutsam für uns.

Der Bereich ESG wird auch bei Unternehmen immer wichtiger.

Was ist Ihre Einschätzung?

Das Thema ESG ist heiss und kontrovers zugleich. Ich beschäftige mich viel damit. Das schulde ich auch meinen Kindern. Walder Wyss hat im Januar 2024 eine ESG-Konferenz organisiert. Die

Gen Z frisst nicht alle Probleme in sich rein, sondern kommt vorbei und möchte über die Themen sprechen.

Bild und Ton haben einen deutlich stärkeren Einfluss auf die Willensbildung als reiner Fliesstext. Dann wird es noch mühsamer: Was ist wahr, was nicht? Wem kann ich trauen, wem nicht? Meine Hoffnung ist, dass wir alle wieder etwas mehr mit sehr kritischen, wachen Augen den Alltag bestreiten. Das predige ich auch meinen beiden Söhnen, die 11 und 14 sind.

Sie arbeiten auch viel im Bereich Venture Capital. Hat die Schweiz hier noch Nachholbedarf?

Das Venture Eco-System hat in der Schweiz enorme Fortschritte gemacht. Walder Wyss berät seit Jahren viele Jungunternehmen oder deren Investoren. Rund CHF 2.5 Mrd. wurden im Jahr 2022 investiert, letztes Jahr waren es etwas weniger. Wir wachsen mit dieser Generation mit und haben das Privileg, in zahlreichen neuen Industrien die Entwicklung zu begleiten, und dies bevor der M&A-Zyklus anfängt. Life Sciences, Food, DeepTech, FinTech etc. Ich arbeite gerne mit dieser dynamischen Klientel. Viele stammen aus dem Umfeld der hiesigen Universitäten. Andere entschlüpfen der Garage, so wie damals

Konferenz war schnell ausgebucht, wir mussten vielen Interessenten absagen. Das Problem: Die Regulierung ist komplex und unübersichtlich. Viele, die sich innerhalb der Schweizer Unternehmen mit dem Thema beschäftigen, sind verzweifelt. Es frisst enorme Ressourcen. Das Thema wird auch im Verwaltungsrat sehr kritisch gesehen. ESG sei einfach «woke», das nährt die Aversion der Kritiker. Vorgaben zu Gendersternchen oder Toilette zum dritten Geschlecht helfen nicht und sollten auch nicht mit ESG verwechselt werden. Das ist gefährlicher Unfug. ESG verfolgt im Kern sinnvolle, wichtige Anliegen. Noch wichtiger: Eine solide ESG-Qualität führt zu Mehrwert. Studien gehen von rund 10 Prozent aus. Würde man ein Unternehmen ohne ESG-Qualität für 10 x EBITDA verkaufen, dann wäre eine gute ESGQualität ein ganzes Geschäftsjahr wert. Das ist viel. Dieser Umstand muss noch besser aufgezeigt werden. Dann wird ESG die Ernsthaftigkeit bekommen, die es verdient.

Was tun Sie in zehn Jahren?

Da bin ich fast 60. Mehr reisen. Wer spart, hat Geld, wer reist die Welt.

Zwischen Staat und Klient

Das revidierte Geldwäschereigesetz fordert mehr «Action» von den Rechtsberufen. Doch die Unschärfen des Gesetzes sorgen eher für Belastung. Denn viele Anwältinnen und Anwälte müssen ohne klare Regelungen eine fragwürdige Abwägung zwischen Meldepflicht und Berufsgeheimnis vornehmen.

MIm August 2023 verkündete der Bundesrat in einer Medienmitteilung, dass er «einen Gesetzesentwurf zur Stärkung der Geldwäscherei-Bekämpfung in die Vernehmlassung geschickt» habe. «Mit einem eidgenössischen Register der wirtschaftlich Berechtigten, Sorgfaltspflichten für besonders risikobehaftete Tätigkeiten in Rechtsberufen sowie weiteren Bestimmungen sollen die Integrität und die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz gestärkt werden.»

Juristische Personen, so die klare Ansage, würden «weltweit von Kriminellen, einschliesslich der organisierten Kriminalität, missbraucht, um Vermögenswerte zu verschleiern und dadurch Geldwäscherei, Steuerhinterziehung und Sanktionsumgehungen zu ermöglichen.» Ergo seien nun bei der «Ausübung von bestimmten Beratungstätigkeiten (insbesondere Rechtsberatung), die ein erhöhtes Risiko von Geldwäscherei bergen», geldwäschereirechtliche Sorgfaltspflichten zu beachten und zu erfüllen.

Als risikobehaftet sieht das Staatssekretariat für internationale Finanzfragen «insbesondere die Strukturierung von Gesellschaften oder Immobilientransaktionen». Etwas freundlich, aber letztlich nebulös heisst es dann: «Die Stellung des Anwaltsberufs und das Berufsgeheimnis der Rechtsanwälte und Notare werden dabei respektiert.» Bereits bei dieser Formulierung ahnten einige Kanzleien, dass das revidierte Geldwäschereigesetz zwar gut gemeint, aber nicht gut gemacht ist. Dass Anwälte, die tagtäglich mit zig Klienten und dabei auch mit allen möglichen Finanzierungsmodellen zu tun haben, praktisch an der Quelle dubioser Geschäfte sitzen und diese doch «einfach» sofort melden könnten, klingt zu schön, um wahr zu sein.

Lassen sich mögliche Geldwäschereivergehen wirklich so schnell erkennen und «einfach» melden, ohne dass dies den Arbeitsalltag oder das Vertrauen der Klienten, die Basis jeder Rechtsberatung, tangiert?

Rechtsanwälte gegen das PCProblem

Schon im Oktober legte die Financial Action Taskforce FATF mit einem Report nach – und trieb den Gesetzgeber damit weiter vor sich her. Es gebe in der Schweiz zwar insgesamt Fortschritt bei der Geldwäschereibekämpfung und den «festgestellten technischen Compliance-Mängeln», aber auch noch einiges zu tun. Der Blick ging wie immer auf die Ratings, die von «PC», also «partially compliant» («teilweise umgesetzt»), zu mindestens «LC», «largely compliant» («grösstenteils umgesetzt»), und natürlich am besten zum hohen «C», «komplett umgesetzt», wechseln sollten.

Als «PC» gelten im Report weiterhin die «unzureichenden» oder «nicht verhältnismässigen» Strafen gegenüber Steuerpflichtigen, die ihren Meldepflichten nicht nachkämen. Ein weiteres PC-Problem habe die Schweiz bei der «Loi sur le blanchiment d’argent», kurz LBA, in Bezug auf «Designated Non-Financial Businesses and Professions (DNFBP)», sprich «Immobilienmakler, Händler von Edelmetallen und Edelsteinen sowie Rechtsanwälte/

Notare/Buchhalter/Treuhänder und Anbieter von Dienstleistungen für Unternehmen und Treuhandgesellschaften.»

Mehr Action von der Anwaltschaft – aber wie?

Der Druck zu mehr «Action» von Seiten der Rechtsberufe wird damit noch zunehmen. Allerdings melden sich mittlerweile auch Anwält:innen zu Wort, die in den schwammigen Vorschriften ein gravierendes Problem sehen. Nicolas Ramelet bezeichnete das revidierte Geldwäschereigesetz in der Handelszeitung am 13. Dezember als «keinen grossen Wurf»: «Es werden quasi mehr Fischer verpflichtet, ihre Netze auszuwerfen, um Informationen über unzulässiges Verhalten zuhanden der Strafverfolgungsbehörden zu suchen. Der Wert der neuen wie der alten Regeln ist jedoch davon abhängig, dass der oder die Betroffene diese auch ausübt.»

Ausserdem sei der «Entwurf der Änderungen im Bereich der neuen Pflichten so skizziert, dass nebst einer Bundespraxis auch jeweils eine kantonale Praxis etabliert werden würde». Das führe zwangsläufig zu Unschärfen – und mache die Eindämmung krimineller Geldgeschäfte eher schwieriger. «Eine Erweiterung der Regeln», so Ramelet, «sollte unbedingt so strukturiert werden, dass die bislang bewährten Mechanismen, basierend auf

Bessere Regelungen, die verschiedene anwaltschaftliche Tätigkeiten berücksichtigen und vor allem verstehen, sind von Nöten.

den etablierten Prinzipien, gestärkt und ausgebaut werden.» Wo die Wahrung des Berufsgeheimnisses im finanzintermediären Bereich zweifellos «gut« funktioniere, werde sie in anderen Bereichen der Rechtsberatung nun gefährlich und vor allem unklar aufgeweicht. «Eine Abgrenzung ist jedoch unerlässlich, weil ansonsten ein Anwalt riskiert, ungewollt entweder die neuen Vorschriften oder das Berufsgeheimnis zu verletzen.»

Bessere Regelungen, die verschiedene anwaltschaftliche Tätigkeiten berücksichtigen und vor allem verstehen, sind von Nöten. Unterschiedliche Rechtsberufe haben auch unterschiedliche Möglichkeiten, kriminelle Geldströme aufzudecken und zu erkennen. Inwieweit nun allerdings Notariate immer tiefer bohren können oder sollen, um die Herkunft von Vermögen oder Besitz einwandfrei nachzuweisen, steht auf einem anderen Blatt. Im schlimmsten Fall werden mit fragwürdigen Käufen oder Geschäftsanteilen Mittelsmänner beauftragt, die Anwält:innen nur noch die absolut notwendigsten Daten vorlegen. Spätestens hier wird klar, dass Einschränkungen in der Beratung und beim Berufsgeheimnis das Problem der Geldwäscherei sogar noch verschlimmern können. Denn wenn bestimmte Klienten glauben, dass der Anwalt beim Anblick einer fragwürdigen Finanzstruktur zunächst auf den roten Knopf drückt, statt sich individuell einer Beratung und vielleicht auch Lösung zu widmen, kann das zu bewussten Umgehungen erprobter rechtlicher Strukturen führen.

Meldung – aber wann?

Besonders im Immobilienbereich, wo Anwälte und Notare angeblich Bargelder unter 100’000 Franken gedankenlos durchwinken, ohne Verdacht zu schöpfen und diesen dann melden zu müssen, stellen sich Fragen. Inwieweit drohen Kanzleien oder Notariate zu

reinen Melde- oder gar Aussenstellen der Finanzermittler zu werden? Wann genau muss eine Meldung erfolgen? Natürlich kann es bei Immobiliengeschäften genauso wie bei der Strukturierung von Gesellschaften zu Zwickmühlen kommen. Hier muss der Gesetzgeber klar sagen, ab welchem Zeitpunkt ein meldungswürdiger Verstoss vorliegt. Letztlich stellt sich im Sinne einer Rechtsberatung, die das Wort Beratung ernst nimmt, irgendwann die Frage: Ist es nicht richtig, Klienten erst einmal auf die Möglichkeiten eines doch noch rechtskonformen Handelns hinzuweisen? Wo und wann beginnt der Rechtsverstoss, wo und wann dessen gesetzeskonforme Vermeidung mithilfe des oder der Beratenden? Abwägungen sind erforderlich – aber eben auch «Erste Hilfe» gegenüber denjenigen, die sich vor den Anwaltstisch setzen.

Auch angesichts der digitalen Transformation und immer neuen Rufen nach Legal Tech, also einer automatisierten Rechtsberatung, die allerdings vor allem simple Rechtsfragen schnell verbindlich behandeln oder auch lösen kann, scheinen gesetzgebende Instanzen und professionelle Datensammler auf Ideen zu kommen, um zwischenmenschliche Verhandlungen zugunsten einer besseren Meldequote zu umgehen. Der Ruf nach mehr Transparenz schallt damit auch in die Zimmer, wo Verschwiegenheit Trumpf war, ist und bleiben sollte. Hinweise auf digitale Tools, die man doch «einfach» mal installieren und einsetzen könnte, sind in Anwaltskanzleien und Notariaten fehl am Platz. Dass Banken mit immer weniger Filialen und wirklichem Kundenkontakt bereits Machine Learning einsetzen, um schneller Daten und Muster unsauberer Geschäfte oder Geldflüsse überprüfen zu können, kann für Jurist:innen, die Klienten aus Fleisch und Blut vor sich haben, nur bedingt ein Vorbild sein.

Nadine Balkanyi-Nordmann, Gründerin und CEO der Lexperience AG in Zürich, über die Herausforderungen des Geldwäschereigesetzes, das auch bei Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten für Unruhe sorgt und insgesamt ein neues «Verstehen» erfordert.

Frau Nadine Balkanyi-Nordmann, wo wird das Geldwäschereigesetz auch für Rechtsanwaltskanzleien zum Problem? Zunächst einmal sind Kanzleien, die für ihre Mandanten finanzielle Dienstleistungen erbringen, bereits heute vom GwG erfasst. Neu ist, dass nun auch nicht-finanzielle Dienstleistungen in den Fokus des GwG geraten. Dort geht es vor allem um die «risikoreichen Tätigkeiten», welche im weiteren Sinne beratende Dienstleistungen im Zusammenhang mit Strukturen oder Transaktionen beinhalten, die anfällig für Geldwäscherei sind. Es geht beispielsweise um die Gründung von Gesellschaften, den Handel mit Immobilien und die Verwendung der Anschrift des Rechtsanwaltes für Gesellschaften oder Trusts. Bei diesen Tätigkeiten müssen Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte künftig die Identität des Mandanten sowie die Identität des wirtschaftlich Berechtigten verifizieren. Dazu müssen sie weiter den Gegenstand und den Zweck der Transaktion identifizieren und, neben den einschlägigen Dokumentationspflichten, den Meldepflichten bei Verdacht auf Geldwäscherei nachkommen. Die Verpflichtung zur Meldung an die MROS entfällt nur dann, wenn Informationen unter das Berufsgeheimnis fallen.

Inwieweit tangiert das GwG die «schützenswerte» Anwaltstätigkeit und das Basisvertrauen von Mandant:innen?

Für Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte, welche die neu vom GwG erfassten Tätigkeiten erbringen, bedeuten die neuen Pflichten sicherlich einen zusätzlichen Aufwand. Da Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte ihre Kunden auch aus anderen Gründen, etwa zur Beurteilung von Interessenkonflikten, gut kennen, sollte sich dieser Zusatzaufwand jedoch in einem vertretbaren Rahmen halten. Um keine unnötigen Risiken – beispielsweise im Sanktionsbereich – einzugehen, ist es im eigenen Interesse der Rechtsanwältinnen und

«Sie müssen Risiken nicht abarbeiten, sondern verstehen»

«Risikoreiche Tätigkeiten» gehören zum Geschäft. Damit sie nicht zum rechtlichen Problem werden braucht es effektive Compliance-Programme und die entsprechende Kultur.

Rechtsanwälte, genau zu prüfen, wer ihr Endkunde ist.

Sie beraten bei der Geldwäschereiprävention Banken und Versicherungen, aber auch Family Offices. Sind sich alle diese Sektoren der Gefahren bewusst?

Klar ist, dass internationale und nationale Geldwäscherei-Skandale in den letzten Jahren zu einer verstärkten Regulierung und engeren Kontrolle der Herkunft von Vermögenswerten geführt haben. Die Regulatoren fokussieren auf die Einhaltung der Vorschriften und die nachvollziehbare Dokumentation, sowohl in der Aufsicht als auch im Enforcement. Die anspruchsvolle Umsetzung der regulatorischen Erfordernisse ist zentral für die nachhaltige Geschäftstätigkeit und den Bestand von Unternehmen. Die Herausforderuing besteht darin, dass es zu einer verlässlichen Einhaltung der Regeln natürlich dementsprechende Strukturen – mit den nötigen Investitionen hierzu - braucht.

Wie sehr müssen Family Offices umdenken?

Single und Multi Family Offices sind unabhängig von ihrer Grösse einer hohen Regulierungsdichte unterworfen und ihre Mitarbeitenden müssen über breit gelagerte Finanzmarktkenntnisse verfügen. Sobald eine regulatorische Anfrage zum Tagesgeschäft dazu kommt, steigt der Druck. Als Fachkräfte beraten und unterstützen wir auch Single und Multi Family Offices sowohl bei laufenden Projekten als auch zeitnah bei Einzelfragen zu vertieften regulatorischen und rechtlichen Themen.

Wie unterstützen Sie Unternehmen von verschiedenen Sektoren der Wirtschaft in der Geldwäscherei-Prävention?

Industrieunternehmen unterstützen wir beim Aufbau von Compliance-Programmen und Compliance-Management-Systemen, in Fragen des Datenschutzes und bei internen oder externen Untersuchungen. Hier kommt es darauf an, operativ, konzeptionell und strategisch alle Vorgänge oder auch Geschäftstätigkeiten samt Geldflüssen unter die Lupe zu nehmen und so gegen Compliance-Verstösse und mögliche Geldwäscherei abzusichern. Unsere Finanzindustriekunden unterstützen wir unter anderem im Geldwäschereibereich, sowohl in der Prävention wie auch wenn Probleme auftreten, welche rasch und umfassend gelöst werden müssen. Zudem setzen wir für unsere Kunden im Finanzbereich Compliance Programme um und führen Untersuchungen durch.

Sie haben selbst umfangreiche Reviews entwickelt, um Geldwäscherei frühzeitig auf die Spur zu kommen. Welchen Ansatz verfolgen Sie mit diesen Reviews?

Reviews müssen auf jedes Unternehmen und dessen Transaktionen und Strukturen angepasst werden. Gleichzeitig braucht es regelmässige Reviews, die sorgfältig und passgenau geplant und durchgeführt werden – und durchführbar sind. Compliance ist nicht «nice to have», sie ist ein «must have». Sie ist ein absoluter Erfolgsfaktor, der das gesamte Management, alle Mitarbeitenden und auch alle Stakeholder betrifft. Die Unternehmen investieren viel in

Steckbrief

Mit der Gründung von Lexperience im Jahr 2011 hat Nadine BalkanyiNordmann ihre Vision von einer praxisnahen, ziel- und lösungsorientierten sowie ganzheitlich beratenden Anwaltskanzlei umgesetzt. Die über 25 Mitarbeitenden mit langjähriger Inhouse-Erfahrung und diversen akademischen und praktischen Werdegängen beraten und unterstützen Finanzdienstleister, Industrieunternehmen und Kunden aus dem öffentlichen Sektor - mit einer ausgewählten Dienstleistungspalette. Die Schwerpunkte sind Geldwäschereiprävention, Durchführung von Untersuchungen, Corporate Governance sowie Compliance-Beratung und -Unterstützung.

Mehr Informationen unter lexp.ch

können die besten Systeme haben, aber wenn die Risiken nicht wirklich verstanden werden und keine angemessene Risikokultur besteht, sind diese Systeme nicht effektiv.

Kann KI bei der Gefahrenabwehr helfen?

Grundsätzlich schon. Es gibt sehr spannende Entwicklungen in diesem Bereich, welche hoffentlich zur Effizienz beitragen. Allerdings muss das, was die KI macht oder gar entscheidet, nachvollziehbar sein. Sie müssen bei Entscheidungen, die mithilfe von KI erfolgen, wissen, was das System gesehen und gemacht hat. Die Regulatoren legen hohen Wert auf Nachvollziehbarkeit.

Compliance-Arbeiten. Wichtig ist, dass die Compliance-Arbeiten nicht einfach mit Tunnelblick abgearbeitet werden, sondern die wirklichen Risiken entdeckt und entsprechend adressiert werden. Der Fokus auf die Risiken und den Umgang damit ist wichtig, denn ein Restrisiko bleibt naturgemäss: «Banking is risk taking». Wenn wir im Namen des Regulators Vorfälle in einem Unternehmen anschauen, ist die eingeschränkte Sicht nicht selten ein Thema. Deshalb ist für uns in der Beratung die Sensibilisierung auf die Risiken und die Prävention wichtig. Diese ist günstiger als aufzuräumen. Wie wichtig sind ComplianceProgramme für eine Abwehr von Geldwäschereigefahren?

Sehr wichtig. Ein funktionierendes Compliance-System, das wirklich verstanden und in der Unternehmenskultur gelebt wird, ist die Basis jeder erfolgreichen Gefahrenabwehr. Erst dann macht auch ein Monitoring und Tracking Sinn. Sie müssen sich als Unternehmen immer wieder vergegenwärtigen: Sie

Sie bieten auch Schulungen in Unternehmen an. Wie hoch ist die Sensibilisierung für Geldwäschereigefahren denn bei den Mitarbeitenden?

Die Sensibilisierung kann und muss stetig hochgehalten werden. Denn im Falle eines Verstosses können Unternehmen nicht nur mit Strafen, sondern auch mit Problemen im weiteren Geschäftsbetrieb rechnen. Zusätzlich gibt es die persönliche Haftung der Mitarbeitenden. Nicht nur Unternehmen, sondern auch Mitarbeitenden können Strafen drohen. Erst wenn die Corporate Governance wirklich bei allen Mitarbeitenden angekommen und bekannt ist, bekommen Unternehmen die wesentlichen, systemischen Risiken in den Griff. Manchmal hilft schon eine gezielte Nachfrage eines Mitarbeitenden, um einen Verstoss, der mit einer merkwürdigen Transaktion oder einem unklaren Eigentümer zusammenhängt, frühzeitig zu erkennen. Entscheidend ist wiederum die Kultur des Unternehmens: Sensibilisierung muss ernst genommen werden und keine «Tick-the-Box»-Übung sein.

Unsere Finanzindustriekunden unterstützen wir unter anderem im Geldwäschereibereich, sowohl in der Prävention wie auch wenn Probleme auftreten.

Rechtlich und relevant – Was Startups wissen müssen

Doppelschlag gegen «Deep Fake»

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Die beiden Schweizer Startups PXL Vision und Tune Insight stärken das Vertrauen in die Glaubwürdigkeit und Sicherheit von Daten.

Keinem kann man mehr glauben, Identitäten und Daten sind alle nur Fake? Zwei der erfolgreichsten Schweizer Startups heben die Datenverarbeitung und damit auch die Chancen präziser und verifizierbarer Daten auf ein neues Level. Sie beweisen damit, wie schnell Startups abheben können, wenn sie Lösungen für gravierende Probleme bieten.

In weniger als 30 Sekunden können die Produkte von PXL Vision die Identität eines Kunden mit Ausweis- und Dokumenten-Scans, Gesichtserkennung und digitalen Unterschriften überprüfen. In der Zusammenarbeit mit dem Schweizer Forschungsinstitut Idiap nimmt sich das 2017 gegründete Unternehmen, ein High-Tech-Spin-off der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH), nun betrügerischen, von KI erstellten Gesichtsbildern und falschen Ausweisdokumenten an. Mithilfe der Schweizer Innovationsagentur Innosuisse will man die «erste robuste Lösung» für tiefe Gesichtserkennung bieten und mit seinen Tools den Identitätsfälschern immer einen Schritt voraus sein. Durch «die Generierung synthetischer Daten zur Dokumenten- und Bilderkennung» wolle man zudem sicherstellen, dass die Gesichtsverifizierung immer eine gleich hohe Qualität aufweise, so CEO Michael Born auf startupticker.ch, «unabhängig vom Alter, Geschlecht oder der Hautfarbe der abgebildeten Personen».

Das Startup Tune Insight wurde 2021 im EPFL-Labor für Datensicherheit gegründet und arbeitet sowohl für Schweizer Universitätskliniken und diverse Unternehmen der Versicherungs- und Cybersicherheitsbranche. «Die Antwort ist Teilen ohne Teilen», sagte Juan Troncoso, Mitbegründer und CEO dem ForbesMagazin im letzten September, nachdem er eine Finanzierung von 3,4 Millionen US-Dollar gesichert hatte. «Wir brauchen Technologien, die es Unternehmen ermöglichen, grosse Datensätze, die an anderer Stelle gespeichert sind, abzufragen, ohne die Privatsphäre oder Sicherheit dieser Daten zu gefährden.» So können Ärzte Behandlungsmethoden anhand ähnlicher Krankengeschichten erforschen, ohne dass die konkreten Namen der Betroffenen einsehbar sind. Gleichzeitig stellt das System sicher, dass es sich um echte, verifizierte Daten handelt. Mithilfe von LLMs sollen private und öffentliche Gesundheitsstellen auch die Möglichkeit bekommen, medizinische Daten noch komplexer abfragen zu können, um Muster abzuleiten oder Kohorten zu bilden. Beim Open-Source-Large-Language-Modell Meditron arbeitet Tune Insight mit dem EPFL-Labor für maschinelles Lernen und Optimierung zusammen.

Die

Startup ohne Breakdown

Im Gegensatz zu etablierten Unternehmungen mit entsprechend etablierten Betriebsabläufen oder Geschäftserwartungen müssen sich Startups erst freitanzen. Die «Labore für die Wirtschaft von morgen» sollten sich deshalb besonders um rechtliche Fragen, sprich die richtigen Rahmenbedingungen kümmern.

VON RÜDIGER SCHMIDT-SODINGEN

Laut Swiss Startup Radar werden jährlich 400 Startups in der Schweiz gegründet. Gleichzeitig wächst die Lust der Investoren, sich an neuen Geschäftsmodellen zu beteiligen – auch, weil viele junge Unternehmen ESGKriterien nicht nur erfüllen, sondern in ihre Geschäftsidee miteinbauen. Die Experimentierfreudigkeit, die etablierte Unternehmen in Krisenzeiten vermissen lassen, ist bei Startups Trumpf. Der Glaube an die technischen Möglichkeiten in Verbindung mit einem international anwendbaren Geschäftsmodell kommt dann an das Risikokapital und die Fördertöpfe, die anderen Unternehmen verschlossen bleiben.

Die vierte Ausgabe des Leitfadens «Gründen – Von der Idee zum eigenen Unternehmen», herausgegeben von mehreren Standortförderungen und diversen Partnern, spricht einige Knackpunkte für Gründer:innen an und hilft Firmen, sich auf den Raketenstart ihrer Geschäftsidee vorzubereiten. Dabei geht es auch um die Methode Lean Canvas, die jede Startup-Idee auf ein Blatt Papier herunterbricht – und so einen schnellen Checkup bietet.

Must have: Businessplan

Jede Idee braucht dennoch eine passende und genaue Formulierung. So steht ganz am Anfang ein Businessplan, der auf 30 A4-Seiten in klaren Worten aufzeigen sollte, «wie sich Ausgaben, Einnahmen, Liquidität und Erträge über die nächsten Jahre entwickeln könnten». Dass neben grösseren Einzelinvestoren auch Bankbürgschaften oder Crowdfunding-Kampagnen zur Finanzierung gehören können, macht Businesspläne umso komplexer. Denn je nach Geldquelle möchten diejenigen, die Geld zur Entwicklung der Unternehmung geben,

natürlich auch präzise Zahlen präsentiert bekommen. Bereits hier kann es wichtig sein, sich rechtlich abzusichern und entsprechend mit einer Kanzlei den Businessplan auf eventuelle Risiken abzuchecken. Was genau wird Investor:innen versprochen? Welche Eigenmittel stehen tatsächlich zur Verfügung? Inwiefern wird für überlassenes Geld gehaftet? Ab welchem Zeitpunkt müssen investierte Gelder zurückgezahlt oder Dividenden bei Erfolgen ausgezahlt werden? Kennzahlen sind wichtig. Dem «Verhältnis von Verbindlichkeiten und Deckungsmitteln sollten Gründerinnen und Gründer höchste Aufmerksamkeit widmen», gibt Fabian Schmid, Mitgründer und Geschäftsführer der wevalue AG, zu bedenken. Ein voraus-

verwendet werden. Auch einprägsame Claims oder im Zusammenhang mit dem Namen verwendete Farben oder Grafiken können Teil einer Schutzmarke werden. Auch zur Verteidigung einer Marke, die im Erfolgsfall von Mitbewerber:innen einfach kopiert wird, sollten Startups Geld für rechtliche Massnahmen zur Seite legen. Denn besonders in der «Up»-Phase, wenn eine Idee voll am Markt durchschlägt und für entsprechende Umsätze sorgt, überschlagen sich laut Matthias Käch, Ausbildner am Institut für Geistiges Eigentum (IGE), auch die Anstrengungen derer, die mitverdienen wollen. Im «Gründen»-Leitfaden sagt Käch: «Man sollte einfach bedenken, dass Erfolg Aufmerksamkeit schafft. Wenn Sie sich einen guten Na-

Ab welchem Zeitpunkt müssen investierte Gelder zurückgezahlt oder Dividenden bei Erfolgen ausgezahlt werden?

schauender Finanzplan sei ratsam, denn Untersuchungen zeigten, «dass mehr Gründer an Liquiditätsengpässen als an ausbleibenden Kunden und Umsätzen scheitern».

Der «unfaire Vorteil»

Ein wichtiger Punkt, um bei Kund:innen schnell ins Gespräch und trotzdem mittel- und langfristig erfolgreich zu sein, sind der Firmenname und die konkrete Geschäftsidee. Auch hier können Kanzleien oder Notariate helfen – denn es lohnt sich, frühzeitig Markennamen eintragen oder schützen zu lassen. Auch kann es ratsam sein, Namen einmal überprüfen zu lassen. Oftmals sind Namen, die man spontan gut findet, bereits geschützt oder dürfen so nicht

men am Markt aufbauen und es Ihnen gelingt, Ihre Produkte erfolgreich zu vermarkten, geraten Sie in den Strom von Trittbrettfahrern, die versuchen, von Ihrer Bekanntheit zu profitieren. Ohne Registrierung ist es schwer, gegen solche Nachahmer vorzugehen.»

Die richtige Rechtsform finden Für den Betrieb eines Unternehmens, das einerseits wirtschaften und andererseits auch menschliche Beziehungen, Vergütungen und Abhängigkeiten klar regeln muss, ist die richtige Rechtsform entscheidend. «Unabhängig von der Rechtsform sollte sich jede Firmengründerin und jeder Firmengründer bewusst sein, dass es Tätigkeiten und Austauschbeziehungen gibt, die vertraglich

geregelt werden sollten», heisst es im Leitfaden, der dazu ermuntert, sich frühzeitig über gesellschaftsrechtliche Fragen, bereits erstandene Immaterialgüterrechte, die nötigen Bewilligungen und Versicherungen für geschäftliche Risiken Gedanken zu machen.

Eine GmbH oder AG muss ihr Stamm- oder Aktienkapital festlegen, entsprechend ein Sperrkonto einrichten, die Geschäftsführung übernehmen oder ernennen, die Aufbauorganisation festlegen und sich ins Handelsregister eintragen lassen. Dazu kommen steuerrechtliche Überlegungen, spezielle Buchführungs- und Aufbewahrungspflichten. Überhaupt sollte jede Unternehmung von Beginn an die zahlreichen Verpflichtungen, etwa hinsichtlich Versicherungen und Steuerämtern, aber auch gegenüber Lieferanten und Mitarbeitenden, im Auge behalten.

Kampf mit den Daten

Dass besonders Startups mit technischen Neuerungen Geschäfte machen oder darauf ihr komplettes Geschäftsmodell aufbauen, entbindet sie nicht von den besonderen Datenschutzpflichten, die auch in der Schweiz immer strenger werden. So sollte sich die Geschäftsführung klar darüber werden, welche Daten wo und zu welchem Zweck verarbeitet werden. Auch Anfragen von Kund:innen, die kurzfristig über den Datenschutz informiert werden wollen, müssen innert 30 Tagen beantwortet werden. Es ist obligatorisch, einen speziellen Datenschutzbeauftragten zu benennen, der sich vollumfänglich mit den neuesten Entwicklungen im Schweizer Datenschutzgesetz auskennt. Nebst einer Sicherung des Dateninventars, möglichst in sicheren Clouds, die nicht in fremden Ländern gehostet werden, müssen Daten und damit konkrete Namen, Adressen und Zahlungs- oder Bestellinformationen auch effektiv vor Cyberattacken geschützt werden.

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Wie die Kanzlei Streichenberg mit ihrer externen KMU-Rechtsabteilung alle wichtigen Unternehmensbereiche sturmsicher macht, erläutert Rechtsanwalt und Partner Remo Busslinger.

Herr Remo Busslinger, rechtliche Probleme können in Unternehmen schneller als gedacht auftreten. Es bedarf dann oftmals auch schneller Antworten. Was können Unternehmen tun, um dem vorzubeugen?

In der Tat, die rechtlichen Probleme können schneller als gedacht auftreten und die Reaktionszeit ist oftmals sehr kurz. Um solche Situationen zu vermeiden, arbeiten wir mit den Unternehmen stets langfristig zusammen. Wir leisten also nicht nur «Erste Hilfe», sondern versuchen aufgrund der langfristigen Geschäftsbeziehung mit den Klienten deren Geschäftsstruktur und Bedürfnisse zu verstehen, analysieren diese und bieten Ihnen dann eine massgeschneiderte rechtliche Lösung. Solche Lösungen regeln sicher schon einen Grossteil von rechtlichen Problemen, die beim Klienten auftreten könnten. Darüber hinaus sehen wir es als unsere Pflicht, unsere Kunden stets auf dem neuesten Stand zu halten, um sie in ihrem geschäftlichen Umfeld gegen rechtliche Risiken zu schützen.

Schon bei der Vertragsgestaltung mit Mitarbeitenden oder Lieferanten kann es zu rechtlichen Problemen kommen. Wie erkennen Sie dort frühzeitig Risiken?

Wie bereits beschrieben, ist es uns ein Anliegen das Geschäftsmodell und die internen und externen Abläufe bei Kunden zu verstehen. Umso grösser das Verständnis der Prozesse, desto besser lässt sich beurteilen, wie exponiert eine Unternehmung für Risiken ist. Die Verträge sollten die gelebte geschäftliche Situation mit all den Schlechtwetterperioden regeln, ansonsten läuft man Gefahr, sich plötzlich in einer Risikosituation zu befinden, an die man vorher nicht gedacht hatte.

Sie begleiten auch Expansionen oder Umstrukturierungen. Wie?

Wir unterstützen aufgrund unserer Unternehmensgrösse vor allem Startups und KMU, die sich in einer Expansionsoder Umstrukturierungsphase befinden. Veränderte Bedürfnisse, sei es aufgrund von Veränderungen des Marktumfeldes,

«Auch für KMU wird es immer wichtiger, Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu bewältigen»

Rechtliche Fragestellungen in Unternehmen lassen sich oft nicht intern beantworten – und können das Tagesgeschäft behindern oder

Remo

Busslinger Partner

Steckbrief

Streichenberg und Partner

Streichenberg unterstützt seit 1997 Unternehmen und Privatpersonen in der Schweiz und international in rechtlichen Angelegenheiten. Insbesondere auf dem Gebiet des Wirtschaftsrechts verfügt die Kanzlei über ausgewiesene Erfahrung. Aufgrund der Spezialisierung ihrer Anwältinnen und Anwälte auf verschiedene Branchen profitieren die Kundinnen und Kunden nicht nur von erstklassigem Fachwissen, sondern erzielen durch die fundierten Branchenkenntnisse auch entscheidende Vorteile. «Als eingespieltes Team setzen wir uns für Ihre Anliegen ein – unkompliziert, vertrauensvoll und zielgerichtet.»

Mehr Informationen unter streichenberg.ch

aufgrund neuer Trends oder veränderter Verhältnisse bei Investoren, bedürfen bei KMU der Anpassung. Genau diese Anpassungsfähigkeit ist die Stärke von erfolgreichen KMU. Wie genau wir die KMU bei der Expansion oder Umstrukturierung begleiten, hängt von den Bedürfnissen der jeweiligen Unternehmung ab. Auf jeden Fall entwickeln wir gemeinsam mit den Klienten unter Berücksichtigung der Wünsche, Pläne und Ziele die Lösungen, um deren Geschäftsstrategien umzusetzen. Wir kümmern uns dabei neben den rechtlichen auch um die steuerlichen Fragen.

Sie beraten auch bei Nachfolgeregelungen. Wo liegen da die Schwierigkeiten? Die rechtliche Gestaltung der Nachfolgeregelung ist wohl nicht das grösste Problem bei Nachfolgeregelungen. Zunächst stellt sich die Frage, an wen das Unternehmen übergeben werden soll. Bietet sich keine familieninterne Lösung an, muss ein externer Nachfolger gefunden werden. Je nachdem, wie die Möglichkeit des Unternehmens aussieht, wird dann auch auf die entsprechende Lösung hingearbeitet. Dies kann von einem Verkauf an einen Investor oder an eine andere Unternehmung bis zur Übernahme an die eigenen Mitarbeiter gehen. Des Weiteren stellt sich stets die Frage: «Wie viel ist mein Unternehmen wert?» In diesem Bereich arbeiten wir ständig mit Expertinnen und Experten aus unserem Netzwerk zusammen, um unseren Klienten einen ganzheitlichen Service zu bieten.

Inwiefern stellen die immer strikteren Datenschutzregeln KMU vor Herausforderungen?

In Bezug auf den Datenschutz trifft man viele Unsicherheiten bei KMU an. Viele

sind sich nicht sicher, ob sie hier ihre Zeit und das Geld investieren wollen. Der Druck und der Aufwand zur Datenschutz-Compliance nehmen aber für KMU deutlich zu. Es ist unumgänglich, dass sich KMU ebenfalls für das Thema Datenschutz sensibilisieren, denn mit der digitalen Entwicklung gewinnen der Persönlichkeitsschutz und die informationelle Selbstbestimmung in weiten Bevölkerungskreisen stetig an Bedeutung. Verletzungen von datenschutzrechtlichen Pflichten können im DSG sowohl aufsichtsrechtliche, strafrechtliche und zivilrechtliche Folgen nach sich ziehen. Es ist daher ein Muss, sich mit diesen Themen zu befassen.

Ein anderer Aspekt ist, dass Daten einen nicht zu unterschätzenden Wert haben. Entsprechend wichtig ist es, diese Werte vertraglich, konzeptionell und technisch abzusichern. Datenschutz und Datensicherheit sind nicht nur Teil der Compliance, sondern auch Teil der Wertschöpfung.

Sind KMU auf die ESG-Regeln und Nachhaltigkeitsthemen genug vorbereitet? Was tut sich in diesen Bereichen rechtlich?

Im Rahmen der Vollzugsverordnung zur Klimaberichterstattung für Schweizer

Grossunternehmen wird jedes grosse Unternehmen ab 1. Januar 2024 einen Report verfassen müssen, welcher unter anderen offenlegt, welche Auswirkungen seine Geschäftstätigkeit auf das Klima hat. Die Klimaberichterstrattung wird auch eine Auswirkung auf KMU haben, da die Berichterstattung der Grossunternehmen auch ihre Lieferketten miteinschliesst. Die Lieferanten aus dem KMU-Bereich werden also an die Grossunternehmen ESG-relevante Informationen liefern müssen. Sie werden damit indirekt ebenfalls verpflichtet, sich mit den Nachhaltigkeitsthemen zu befassen. Unseres Erachtens sind KMU noch zu wenig sensibilisiert auf dieses Thema, da die Stossrichtung klar auch in Richtung Lieferkettengesetz geht, wo die Zulieferer ihre Nachhaltigkeit vollständig dokumentieren müssen.

Wie erarbeiten Sie gemeinsam mit Unternehmen geeignete Regelwerke für den Compliance-Bereich? Auch für KMU wird es immer wichtiger, Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu bewältigen sowie die Einhaltung aller anwendbaren Regeln (Compliance) durch eine angemessene Organisation sicherzustellen. Wir beraten sie bei der Ausarbeitung der notwendigen Regelwerke.

Datenschutz und Datensicherheit sind nicht nur Teil der Compliance, sondern auch Teil der Wertschöpfung.

Cyberresilienz

AGON PARTNERS OPINION

Strategische Ausrichtung und Governance

Cyberangriffe treffen die Schweizer Wirtschaft hart: Jede 11. Sekunde ein Unternehmen, durchschnittliche Schäden bei 6 Millionen CHF und schwerste Einbrüche, die weit über 100 Millionen kosten. Cyberresilienz ist längst kein optionales Extra mehr, sondern überlebenswichtig.

Ist Ihre Cybersecurity-Strategie ein Lippenbekenntnis oder das Rückgrat Ihrer Geschäftsstrategie?

Prof. Patrick Krauskopf: „Für mich? Es ist das Skelett, das unsere Unternehmenskörper zusammenhält. Es ist im Jahre 2024 undenkbar, Cybersecurity als eine zweitrangige Überlegung zu behandeln. Es geht weit über den Schutz hinaus –es ist eine Frage des Vertrauens, der Integrität und letztlich der Existenz.“

Tobias Gurtner: „Absolut, Patrick. Ich sehe unsere Cybersecurity-Strategie als den Kompass, der uns durch die stürmischen Gewässer der digitalen Welt führt. Sie ist tief verwurzelt in jedem Aspekt unseres Unternehmens, von der Produktentwicklung bis hin zur Kundenkommunikation. Ohne eine solide Cybersecurity-Strategie ist alles andere irrelevant.“

Inwiefern sind Führungskräfte und Vorstände in die Entwicklung und Umsetzung der Cybersecurity-Strategie involviert?

Prof. Patrick Krauskopf: „Als Verwaltungsrats-Präsident mehrerer auch börsenkotierter Unternehmen lege ich grossen Wert darauf, dass unsere Cybersecurity-Strategie nicht nur den neuesten internationalen Standards entspricht, sondern auch visionär ist. Es ist unsere Aufgabe, sicherzustellen, dass wir nicht nur auf Bedrohungen reagieren, sondern ihnen einen Schritt voraus sind.“

Tobias Gurtner: „ Wir fördern eine Kultur der Wachsamkeit, in der Cybersicherheit nicht als Aufgabe, sondern als Privileg betrachtet wird. Durch die Schulung und Sensibilisierung auf allen Ebenen stellen wir sicher, dass Cybersicherheit in der DNA unseres Unternehmens ist.“

Herausforderungen und Risikomanagement

Wie navigieren Sie durch den regulatorischen Dschungel, ohne dass Ihre Cyberabwehr zur Fata Morgana wird?

Prof. Patrick Krauskopf: „Mit einer scharfen Machete, metaphorisch gesprochen. Die Einhaltung von Vorschriften ist eine Kunst, kein Hindernislauf. Durch eine klare Strategie und durch die ständige Zusammenarbeit mit den IT- und Rechtsexpert*innen stellen wir sicher, dass unsere Cyberabwehr sowohl robust als auch kompliant ist.“

Tobias Gurtner: „In dieser sich ständig verändernden Landschaft ist die Anpassungsfähigkeit unsere grösste

Das Bild zeigt eine metaphorische Illustration eines Unternehmens, dessen Betrieb in einer digitalen Schaltzentrale verortet ist, wobei Cybersecurity-Aspekte wie ein unsichtbares Netzwerk alle Ebenen des geschäftlichen Handelns durchziehen und schützen. In dieser Darstellung symbolisieren farblich hervorgehobene Linien und Knotenpunkte die umfassende Reichweite von Cybersecurity, von der Absicherung sensibler Daten bis hin zur Gewährleistung von Compliance und sicheren Interaktionen in einer zunehmend vernetzten Arbeitsumgebung.

Vor dem Sturm: Strategische Cyberresilienz als Schlüsselfaktor für Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.

Verbündete. Mit dem Einsatz von KI und maschinellem Lernen verwandeln wir Bedrohungen in Chancen, indem wir Anomalien erkennen und neutralisieren, bevor sie zu Problemen werden. Dies ist keine Fata Morgana, sondern unsere Realität.“

Wie passen Sie Ihre Risikomanagementstrategien an, um den sich ständig ändernden Bedrohungen in der

Cyberlandschaft gerecht zu werden, und welche Rolle spielt dabei die kontinuierliche Weiterbildung und Sensibilisierung Ihrer Mitarbeiter?

Prof. Patrick Krauskopf: „Im Kern unserer Risikomanagementstrategie steht die Flexibilität. Angesichts der dynamischen Natur der Cyberbedrohungen ist es unerlässlich, unsere Abwehrmassnahmen kontinuierlich zu evaluieren und anzupassen. Dabei setzen wir stark

Steckbrief

AGON PARTNERS: Spitzenleistung in Recht, Compliance und Legal Tech

Bei den Unternehmen von AGON PARTNERS verbinden wir juristische Expertise, effiziente Compliance sowie adressantengerechte Kommunikation. Wir setzen dabei Legal Tech, in Kooperation mit unserer Schwester konzeptplus AG massgeschneidert rund um die Uhr ein. Unser Ziel: Innovationsfähigkeit, Reputation und Glaubwürdigkeit unserer Klienten nachhaltig stärken.

Patrick L. Krauskopf, Präsident diverser Verwaltungsräte und Professor für Wirtschafts- und Wettbewerbsrecht, bringt eine einzigartige Mischung aus akademischer Exzellenz und praktischer Erfahrung mit. Auf seine Vernetzung mit renommierten Bildungsinstitutionen, seine Anwaltstägigkeit in der Schweiz und New York sowie seine Gerichtsund Behördenerfahrung kann sich die Klientschaft verlassen.

Tobias Gurtner, CEO der konzeptplus ag, vereint über 15 Jahre an Erfahrung in der Cybersecurity. Als MSc in Software Engineering spezialisiert er sich auf die Bereiche Kryptologie, Zero-Trust, IAM, sichere Kommunikation und KI, um innovative Sicherheitslösungen voranzutreiben.

AGON PARTNERS LEGAL AG steht für Spitzenleistung in der Verbindung von Recht und strategischer Voraussicht –ein zuverlässiger Partner an Ihrer Seite.

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auf die Weiterbildung und Sensibilisierung unserer Mitarbeiter, denn die menschliche Komponente ist oft das schwächste Glied in der Sicherheitskette. Durch regelmässige Schulungen und Awareness-Programme stellen wir sicher, dass unser Team nicht nur die neuesten Bedrohungen kennt, sondern auch, wie es im Falle eines Angriffs reagieren muss. Dieser proaktive und ganzheitliche Ansatz ermöglicht es uns, Risiken effektiv zu minimieren und unsere Widerstandsfähigkeit gegenüber Cyberangriffen zu stärken.“

Tobias Gurtner: „Unsere Antwort auf die sich wandelnde Cyberbedrohungslandschaft ist zweigleisig: Zum einen die stetige Anpassung und Optimierung unserer technischen Schutzmassnahmen, zum anderen die Förderung einer starken Sicherheitskultur innerhalb des Unternehmens. Die kontinuierliche Weiterbildung und Sensibilisierung jedes Mitarbeiters sind dabei von unschätzbarem Wert. Wir implementieren nicht nur regelmässige Trainings zur Sicherheitsaufklärung, sondern integrieren auch Simulationen von PhishingAngriffen und anderen Bedrohungsszenarien in unseren Alltag. Dies hilft uns, eine Atmosphäre der Wachsamkeit zu schaffen, in der Sicherheitsbewusstsein und -praktiken Teil des täglichen Handelns werden. Indem wir jeden Mitarbeiter als aktiven Teilnehmer in unserem Risikomanagement betrachten, erhöhen wir signifikant die Gesamtresilienz unseres Unternehmens gegenüber Cyberbedrohungen.“

Investitionen und Technologie

Technologie-Hype vs. Sicherheitsimperativ: Wie balancieren Sie Innovation und Investition in Cyberresilienz? Prof. Patrick Krauskopf: „Die Waage zwischen Innovation und Sicherheit ist eine Herausforderung. Für jedes neue

technologische Wunderwerk, das wir einführen, stellen wir sicher, dass es unsere Festung stärkt, nicht schwächt. Innovation dient der Sicherheit, nicht umgekehrt.“

Tobias Gurtner: „Es geht darum, klug zu wählen. In der Welt von Zero-Trust und fortschrittlichen IAM-Systemen ist jede Investition eine Gelegenheit, unsere Verteidigung zu stärken. KI und maschinelles Lernen sind nicht nur Werkzeuge, sondern auch Wächter an der Schwelle der nächsten Generation von Cyberresilienz.“

Wie justieren Sie Ihre CybersecurityInvestitionen, um ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis zu gewährleisten, und wie entscheiden Sie, welche Technologien die richtigen für Ihre Unternehmenssicherheit sind?

Prof. Patrick Krauskopf: „Als Verwaltungsrat sind strategische Weitsicht und Kostenkontrolle in der Cybersecurity essenziell. Wir setzen auf eine sorgfältige Planung, die sowohl die Effektivität der Technologie als auch deren Konformität mit juristischen Anforderungen bewertet. Durch vorausschauendes Abwägen von Initialund Langzeitkosten gegenüber dem Schutzbedürfnis unserer kritischen Infrastrukturen stellen wir sicher, dass jede Investition nicht nur kurzfristige Lücken schliesst, sondern auch langfristig Wert schafft.“

Tobias Gurtner: „Unser Ansatz in der Cybersecurity baut auf bestehenden Systemen auf. Durch unser fortschrittliches Cybersecurity Evaluationstool verschaffen wir uns einen detaillierten Überblick über das aktuelle Risikoprofil und leiten daraus präzise Massnahmen ab. Dieses Werkzeug nutzt modernste statistische Analysen und berücksichtigt dabei sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die potenziellen Auswirkungen von Sicherheitsverletzungen.“

Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien im Wandel.

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

Wie Sie den vorangehenden Seiten entnehmen konnten, befindet sich die Rolle von Rechtsabteilungen in Unternehmen und damit auch jene der sie beratenden Anwaltskanzleien in einem rasanten Wandel. Unternehmensführungen sehen sich mit Herausforderungen rund um geopolitische Krisen, Lieferketten- und Personalengpässe sowie Preisdruck und digitale Transformation konfrontiert. Infolgedessen erwarten sie von ihren Rechtsabteilungen und externen Rechtsberatern, dass sie ihre Prioritäten erweitern, sich auf das «bigger picture» konzentrieren und einen strategischen Mehrwert liefern – und dabei oft mehr für gleich viel oder nicht selten sogar weniger Budget leisten.

Mit anderen Worten: die Zeiten, in denen die Rechtsbranche hauptsächlich reaktiv und transaktional agierte und nach Stunden abrechnete, neigen sich langsam, aber sicher dem Ende zu. In der Vergangenheit bestand beinahe ein Anreiz für Juristinnen und Juristen, durch langsameres Arbeiten mehr Stunden verrechnen zu können. Heute sind auch die Rechtsabteilungen verstärkt dem Druck ausgesetzt, sich an KPIs wie Kundenzufriedenheit oder Digitalisierungsgrad zu orientieren. In diesem Zusammenhang werden von den Anwaltskanzleien entsprechend pragmatische und kostentransparente Lösungen erwartet.

Dies erfordert ein Umdenken hin zu einer Ausrichtung als strategischer Partner, der echten Mehrwert bietet und eine Balance zwischen rechtlichen Risiken und Geschäftsrisiken sicherstellt. Dieses Umdenken führt zu strukturellen Veränderungen in Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien und verschiebt ihren Fokus. Die treibenden Trends sind dabei die folgenden:

1. Künstliche Intelligenz als Transformationskatalysator

Neue Technologien, insbesondere generative künstliche Intelligenz (GenAI), werden die Strategien hiesiger Rechtsabteilungen für das In- und Outsourcing von Rechtsdienstleistungen neu definieren. Die damit einhergehenden Anforderungen an Effizienz und Agilität sowie ein gutes Kosten-Leistungs-Verhältnis werden Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien daher gleichsam auf die Probe stellen.

Der Kostendruck und die zunehmende Vertrautheit mit digitalen Lösungen werden dabei voraussichtlich dazu führen, dass juristische Routinearbeiten aus der Rechtsabteilung ins Business oder zu externen Rechtsdienstleistern mit transparenten Preismodellen ausgelagert werden. Dies wird den Umfang der von den Rechtsabteilungen erbrachten Rechtsdienstleistungen dauerhaft verändern, das Risikomanagement straffen und Effizienzsteigerungen bewirken.

Die schlankeren Rechtsabteilungen können sich dadurch auf höherwertige Aufgaben und ihre Rolle als wertschöpfende Unternehmenspartner konzentrieren. Dabei wird die Qualität ihrer Arbeitserzeugnisse künftig

stark von der Qualität der verfügbaren Daten und deren kundenfreundlichen Weiterverarbeitung abhängen. Und dadurch werden Data Analytics und der effiziente Einsatz von automatisierten Lösungen, Chatbots und GenAI-fähigen Rechtsdienstleistungen an Bedeutung gewinnen und neue Stellenprofile in den Bereichen Know-how-, Daten- und Projektmanagement schaffen. Zur Erfassung und Verwaltung von hochwertigen Daten wird eine Art modernes Äquivalent zum früheren Rechtsbibliothekar entstehen. Sogenannte «Prompt Engineering-Fähigkeiten» werden dabei von entscheidender Bedeutung sein und voraussichtlich schon in wenigen Jahren zum Standard in jeder Rechtsabteilung und Anwaltskanzlei gehören.

2. «Customer Experience» als Differenzierungsmerkmal

Die stärker personalisierte, nutzerorientierte und automatisierte «Customer Experience», die im Bereich Business-to-Consumer ihren Anfang nahm, hat auch in Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien neue Standards für alle Formen der geschäftlichen Interaktion gesetzt. Dies führt dazu, dass Unternehmen nicht mehr nur auf traditionelle – üblicherweise eher reaktive – Beratung durch ihre Rechtsabteilung angewiesen sind, sondern vermehrt ein breiteres und multidisziplinär eingebettetes Spektrum an Rechtsdienstleistungen wünschen, das massgeschneidert und auf Abruf zur Verfügung steht.

Und auch die Rechtsabteilungen selbst werden die Qualität ihrer «Customer Experience» gegenüber dem juristischen Know-how bei der Auswahl ihrer Rechtsberater zunehmend höher gewichten, insbesondere im Bereich der effizienten Erledigung von

umfangreichen sowie repetitiven Arbeiten von überschaubarer rechtlicher Komplexität. Zahlreiche Unternehmen haben daher bereits ihre historisch überwiegend «traditionell» besetzten Anwaltskanzlei-Panels um alternative Rechtsdienstleister erweitert, welche so genannte «Legal Managed Services» zu attraktiven (Fest-)Preisen und vordefinierten Service Levels anbieten. In der Praxis bereits etabliert sind etwa bereits digitalisierte Dienstleistungen in den Bereichen des globalen

«Corporate Housekeeping», Vertragsmanagement oder auch Outsourcing von gesamten Rechtsgebieten, wie etwa der Datenschutz-Compliance oder des Technology Risk Assessment.

3. Daten als Massstab für den Erfolg Rechtsabteilungen werden sich von «Verteidigerinnen» des Unternehmens zu Triebkräften für Geschäftsergebnisse und finanzielle Resultate wandeln müssen. Ihr (Mehr-)Wert wird künftig anhand von Faktoren gemessen, die bewerten, wie effektiv die Rechtsabteilung dem Unternehmen hilft, Kosten und Risiken zu managen und zu reduzieren, beispielsweise durch die Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten oder die Vereinfachung von Prozessen. Haben in der Vergangenheit fehlende Mittel und unverhältnismässiger Zeitaufwand die Erhebung von entsprechenden Leistungsdaten noch verhindert, sind heute ausgereifte technologische Plattformen und Tools in der Lage, diese innerhalb von Sekunden zu generieren. Schliesslich wird die Möglichkeit, den von der Rechtsabteilung geschaffenen (Mehr-)Wert aufzeigen und zu quantifizieren, die Verantwortlichen in den Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien auch dabei unterstützen, weitere Investitionen in digitale Systeme, Prozesse und Mitarbeiter zu rechtfertigen.

Alte Zöpfe abschneiden und sich zukunftsorientiert aufstellen Um sich auf diese Transformation vorzubereiten, müssen Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien ihre Ressourcen, Technologien, Betriebsabläufe, Preisgestaltung und Marketingstrategien anpassen. Eine zunehmende Integration von Technologie und Datenanalyse wird unerlässlich sein, um den sich wandelnden Anforderungen gerecht zu werden und einen Mehrwert für die Geschäftstätigkeit zu schaffen. Darüber hinaus werden Führungskräfte in Rechtsabteilungen und Anwaltskanzleien zunehmend eine strategische Rolle einnehmen müssen, indem sie die erforderliche kulturelle und operative Transformation aktiv vorantreiben und sicherstellen, dass die Rechtsfunktion den aktuellen und zukünftigen Geschäftszielen entspricht. Neben den bereits etablierten «Legal Operations Manager» werden sich daher weitere leitende Funktionen wie etwa jene eines «Legal Technology Heads» und «Legal Data Officers» zum General Counsel gesellen. Spannende Entwicklungen, die – wie ich finde – überfällig waren und Rechtsabteilungen wie auch Anwaltskanzleien erlauben, sich von alten Zöpfen respektive ihrem wohl eher verstaubten Image zu lösen und damit nicht zuletzt auch im umkämpften Talentmarkt wieder attraktiver zu werden.

Die Zeiten, in denen die Rechtsbranche hauptsächlich reaktiv und transaktional agierte und nach Stunden abrechnete, neigen sich langsam, aber sicher dem Ende zu.

Für die Besten der Besten:

Das neue Showroom-Format Stars@Mercedes-Benz versprüht Top-end-Flair im Stile einer Edelboutique.

Die neue Luxus-Welt von Merbag im Zürcher Seefeld

Als den ersten seiner Art in Europa hat Merbag am 21. März 2024 in ihrem Mercedes-Benz Autohaus in Zürich-Seefeld einen «Stars@Mercedes-Benz» Store eröffnet. Weltweit gibt es aktuell nur noch einen weiteren, und zwar in keiner geringeren Metropole als Tokio.

Das luxuriöse innerstädtische StoreKonzept ist für die Präsentation der Top-end-Modelle von Mercedes-AMG, Mercedes-Maybach und der MercedesBenz G-Klasse entwickelt worden, die Luxusmarken von Mercedes-Benz.

Der Grund für das Konzept auffallend exklusiver und stimmungsvoller Showrooms in wohlhabenden Stadtvierteln ist die Verkaufsstrategie von MercedesBenz. Die konzentriert sich in Zukunft verstärkt auf sogenannte Top-endFahrzeuge. Als führender und grösster Schweizer Händler für Mercedes-Benz möchte auch Merbag in diesem Bereich nachhaltig wachsen und ihrer Kundschaft das dazu passende, neue Niveau der Best Customer Experience bieten. In dem edlen Store mit dem Flair einer Luxusboutique unter dem Namen Stars@Mercedes-Benz werden die Luxusfahrzeuge der drei Mercedes-Benz Marken in hochwertigem und vor allem markensphärischem Ambiente präsentiert. Zu dem ganzheitlichen Ansatz gehört auch, dass Kundinnen und Kunden in exklusiver, fast schon privater Atmosphäre von Verkaufspersonal beraten werden, das selbstverständlich speziell für die Fahrzeuge der drei Luxusmarken geschult ist.

Der Merbag Standort in Zürich-Seefeld Einer von 28 in der Schweiz – ist dank seiner innerstädtischen und stark frequentierten Lage prädestiniert für das neue luxuriöse Store-Format. Gleich zwei Showrooms in den nahe beieinander liegenden Gebäuden an der Dufourstrasse 48 und 56 bilden die Räumlichkeiten der neuen Merbag Luxus-Welt. Auf 72 und 276 Quadratmetern Ausstellungsfläche

Steckbrief

Grosse Merbag Frühlingsausstellung am 23./24. März 2024

Besuchen Sie die grosse Merbag Frühlingsausstellung im Zürcher Seefeld und freuen Sie sich auf brandneue Modelle und die grosse Vielfalt von MercedesBenz. Entdecken Sie vor Ort beispielsweise das supersportliche neue Mercedes-AMG GT Coupé sowie ein weiteres geheimnisvolles Highlight.

Weitere Neuheiten, wie beispielsweise das neue CLE Cabriolet, sind jetzt bestellbar.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch!

Mercedes-Benz Automobil AG

Zweigniederlassung Zürich-Seefeld Färberstrasse 6

8008 Zürich

Mehr Informationen unter merbag.ch/seefeld

werden die aussergewöhnlichen Fahrzeuge präsentiert – inklusive eines exquisiten Salons für Fahrzeugübergaben. Dabei ist das Store-Konzept für die Topend-Fahrzeuge der Mercedes-Benz Luxusmarken flexibel angelegt: Mittels modularer physischer und digitaler Elemente – Wände und Bildschirme – können die beiden Showrooms exklusiv in eine der drei Markenwelten gewandelt werden.

Prinzipiell enthält jeder Stars@Mercedes-Benz Store einen Showroom, in

dem Fahrzeuge ausgestellt sind sowie einen offenen und privaten Beratungsbereich, ausserdem einen Salon für die persönliche, festliche Übergabe eines Fahrzeugs und ein Boutique-Modul für besondere Individualisierungen mit MANUFAKTUR-Ausstattungen. Letztere beschreiben ein Angebot für exklusive Exterieur- und Interieur-Ausstattungen von Mercedes-Benz, für die ausschliesslich erlesene Materialien verwendet werden und das Design eines Fahrzeugs mittels Handarbeit mit diesen auf die gewünschte Art verfeinert wird. MANUFAKTUR-Ausstattungen werden präzise nach Vorstellungen und Wünschen der Kundschaft gefertigt und ermöglichen einen aussergewöhnlichen Auftritt eines Fahrzeugs.

Der Stars@Mercedes-Benz Store ist nicht nur ein Point of Sale, sondern auch ein Point of Experience.

Dafür sorgt auch die «Unboxing your Star» Ablieferungszeremonie. Mit speziellen Licht-, Ton- und Filmelementen sowie einer aussergewöhnlichen Schlüsselübergabe wird die Fahrzeugübergabe im neuen Store effektvoll inszeniert und bleibt den Kundinnen und Kunden so noch lange in Erinnerung.

Sowohl der Salon als auch die Boutique können mit den Markenlogos von Mercedes-AMG, Mercedes-Maybach und G-Class sowie flexiblen, im Design der Marken gestalteten Wänden innerhalb von 30 Minuten in eine der drei Markenwelten gewandelt werden. Dazu passend zeigen grosse Bildschirme jeweils markenatmosphärische Inhalte. Mit der Darstellung audiovisueller Medien gelingt es auf emotionalisierende Art, das Ambiente des Showrooms – und des Salons im

Speziellen – zusätzlich mit einer Markenidentität zu füllen. Aus diesem Grund ist die mediale Ausstattung ein wichtiger Bestandteil des Stars@Mercedes-Benz Konzepts für die beeindruckende Inszenierung der drei Luxusmarken von Mercedes-Benz. Grundlegend wird jeder Stars@Mercedes-Benz Store auf der Welt mit den gleichen Elementen ausgestattet. Dazu zählen der Boden und die Decke, das Licht, die Möbel sowie die medientechnische Ausstattung. Die Verwendung der einheitlichen Elemente garantiert den Standard der hochwertigen Ausstattung und damit auch das noble Ambiente eines jeden Stores für ein entsprechendes Kundenerlebnis.

Als grösster Mercedes-Benz Händler der Schweiz und einer der führenden in Europa setzt Merbag mit der Eröffnung des zweiten Stars@Mercedes-Benz Stores weltweit erneut ein Zeichen. Bereits im vergangenen September hat Merbag am Hauptsitz in Schlieren einen AMG ONE HUB eröffnet – einen von gerade

mal neun hoch exklusiven Servicestützpunkten weltweit für den 1063 PS starken Hypersportwagen Mercedes-AMG ONE, der echte Formel-1-Technik für die Strasse bietet. Und im November wurde in Adliswil eines der modernsten Mercedes-Benz Autohäuser in der Schweiz eröffnet.

Die drei Marken Mercedes-AMG, Mercedes-Maybach und G-Class sind tief in der Unternehmensgeschichte von Mercedes-Benz verwurzelt und verbinden jeweils Prestige und Luxus mit beeindruckender Performance. Während bei Fahrzeugen von Mercedes-AMG die oft zitierte Driving Performance aussergewöhnliche Fahrleistungen ermöglicht, erlebt die Kundschaft von MercedesMaybach in jedem Fahrzeug ein maximales Niveau an automobilem Luxus und Wohlfühlambiente. Die Offroader-Ikone G-Klasse schafft es, sehr viel von diesen beiden Konzepten mit einem Maximum an Prestige in einem Fahrzeug zu kombinieren, das zudem beispielhaft die Marke Mercedes-Benz verkörpert, die schon immer für Qualität, Innovationskraft und überlegene Technik steht. Zu Recht nimmt Mercedes-Benz mittlerweile Platz sieben unter den wertvollsten Marken der Welt ein.

Mercedes-Benz Showroom und Werkstatt. Selbstverständlich bleibt der bisherige Mercedes-Benz Showroom sowie die Werkstatt der Filiale Merbag ZürichSeefeld an der Färberstrasse 6 wie gewohnt bestehen. Das Team von Merbag Zürich-Seefeld freut sich auf Ihren Besuch.

MANUFAKTUR-Ausstattungen werden präzise nach Vorstellungen und Wünschen der Kundschaft gefertigt und ermöglichen einen aussergewöhnlichen Auftritt eines Fahrzeugs.

Prozessfinanzierung Erfolgsorientiert

Zivilprozessuale Auseinandersetzungen sind häufig kostspielige Angelegenheiten, die sich über Jahre hinziehen können. Damit Kläger, die im Recht sind, dieses Recht auch durchsetzen können, benötigen sie ein grosses finanzielles Durchhaltevermögen.

Mit einer Prozessfinanzierung unterstützt JuraPlus AG den rechtsgleichen Zugang zur Justiz – gerade in jenen Fällen, in denen die Gerichte keine unentgeltliche Prozessführung oder Rechtsschutzversicherungen keine Deckung gewähren.